地球是圓的，世界是平的。在這個品牌活躍的時代，在可口可樂、微軟、寶潔、 GE等知名大企業之外，全球包括中國還有大量默默無聞的優秀企業。他們在某一個產業或某一個領域，占領了該市場50%以上的份額，他們的經營水平、產品技術和創新能力絲毫不亞于我們常見而熟悉的卓越公司。1997年，世界級管理大師、哈佛商學院訪問教授赫爾曼？西蒙給他們正式命名叫“隱形冠軍”。

 

    看好行業發展的前景，看準市場跳躍的機會，看清行業整合的脈搏。在1990年初，梅花味精的前身只是河北一家很小的食品貿易商。其創始人是復員軍人孟慶山。味精的生產與其他消費品有所不同。龐大的生產投資與完善的產業價值鏈構成了這個行業的進入壁壘：生產味精，需要依托大片的玉米種植區，才能確保原料采購的周期與質量保證；為提高生產的使用率，配套建設自有的發電廠；對發酵物的利用率，又延伸進入衍生的飼料工業、酵母發酵產業。同時，還必須確保工藝與生產的無污染化環保系統。由于此前在食品貿易領域的沉浸多年，孟慶山積累下來了豐富的人脈資源。這種積累，讓孟慶山和他的梅花味精，逐步建立起從原料采購、技術工藝、生產配套、生產利用等一體化的完善的產業價值鏈。九十年代末，味精產業面臨洗牌、整合的震蕩，在眾多國內中小味精企業支持不了銷售與成本的交織矛盾紛紛破產時，孟慶山抓住機會，將自己結識的各路豪杰網羅到梅花旗下。這讓梅花得以依靠規模效應保持發展的后勁。

 

    在整個味精產業面臨整合、洗牌、震蕩的時候，梅花味精作為一家以速度沖擊規模、富有變革精神的企業，也面臨戰略的選擇。面對陌生的國內食品行業，梅花遭遇了戰略發展歷史上的第二次迷茫。從大客戶和原料供應商向快速消費品領域做品牌的戰略轉型擺在了梅花味精的面前。

 

    “隱型冠軍”遭遇營銷沉默。作為隱形冠軍，梅花的消費認知很少，品牌知名度和影響力也并不高，甚至是味精行業的人對這個世界冠軍也知之甚少。面對國內消費市場的提速和“蓮花”、“菱花”、“紅梅”、“大橋”、“雙橋”等直接國內市場的一線競爭對手，要脫穎而出，要在國內市場占據品牌的一席之地，2004年梅花啟動了大眾消費品市場的攻堅戰。

 

    當時，味精行業在社會中的關注度極低，產品也比較單一，其消費模式完全是習慣性消費，缺少全國性的大品牌。年銷量最大的也只有5萬噸左右，市場被大量的雜牌味精蠶食。由于大牌味精企業動不動就是六七十年的歷史，整個行業都缺少營銷意識，甚至連產品包裝都是數十年前的老面孔。一個味精企業的業務員往往管著好幾個區域市場，其工作職責也非常簡單：送貨、收錢。由于管理混亂，甚至時常出現業務員卷走貨款的情況。

 

    任何產業的發展都必然走向品牌與市場的高度集中：中國的家電行業、手機行業、電腦行業、飲料行業、日化行業等。中國家電產業就是典型，前十名企業壟斷了行業80%的市場占有率。基本主導整個產業的動態與發展趨勢。味精行業現在還不是如此，擁有上千家生產企業，但未來的競爭趨勢向集中度提高必然如此。

 

    梅花的戰略機會在于：在行業整合以前，做到行業主導性品牌的前三甲。梅花也是最有機會沖擊第一領導品牌的品牌。

 

    任何一個產業發展都會經歷一次又一次的行業切換，在行業切換過程中，有的品牌崛起，有的品牌隕落。任何產品都將從嚴重的同質化逐步走向差異化：糖果、大米、瓜子等關心度很低的品類，及IT、家電、純凈水、洗發用品等關心度很高的品類。都是如此。味精屬于一個關心度低、價值感低的品類。幾十年如一日的重復著產品的同質化時代。沒有創新。缺乏創新。惟獨一個衍生依附于味精產業的邊緣調味品雞精帶給市場一絲的震蕩與沖擊。但一個雞精產品很難托起一個傳統的味精行業。所以，就如同任何產業任何品類在歷史發展中不斷創新一樣，味精產品現在也面臨著革命性的、創新性的產品升級和產業升級。這個行業要堅持的發展下去，惟有創新與升級，真正實現差異化。

 

    梅花面對的是一個產業，不是一個產品；梅花面對的產品同質化問題，也是一個產業問題，所以，當別人都沒有關注或者關注了缺乏強悍的創新意識與創新精神的時候，這時：誰能夠扛起行業發展的大旗，誰能夠率先打破行業的陳規舊則，誰能夠教育與普及新的理念，誰就投入更大，誰也就獲益最大。產業轉型之際，梅花洞察和把握住了行業切換的歷史機遇。

 

    梅花的戰略目標直指調味品行業的領導品牌（LEADERBRAND）。即品牌影響力與市場占有率的綜合營銷業績位居調味品行業第一。要達到這個目標，梅花集團將其進行分解：第一步，發展主業，培養味精產品的市場占有與品牌影響，繼續強化市場占有率第一的領導地位；第二步，適度的向調味品系列品類進行橫向與縱向的產品延伸。并超越現有在各個品類都比較優秀的單品類競爭品牌（如鎮江的醋；四川的醬；山西的陳醋；上海的醬油；廣東的調味汁與調味粉）。實現一個全品項經營，主業明確，認知清晰，網絡完善的調味品巨頭。第三步，走向綜合型食品生產企業，產品線向綜合食品服務提供商再度延伸。三步走的戰略目標，使梅花味精展現給世人和企業團隊一個清晰的宏偉藍圖。

 

    發展戰略是構建在業務戰略的支持之下的。要達到三步走的戰略目標，我們再來看看梅花的業務戰略。梅花對其業務戰略單元進行了重塑：首先，上下游價值鏈的進一步完善，形成其它對手很難模仿與超越的競爭力：伴隨味精產業的相關配套產業，優化價值鏈，并形成利潤奉獻，支持味精戰略。上下游延伸的目的不是為了規模，而是為了利潤。其次，橫向價值鏈整合，未來的產品線布局與業務重組，形成以味精為主導，其它調味品為補充的新格局。味精主力產品方面，進行產品和包裝的創新，開發出晶裝顆粒產品。包裝從過去幾十年不變的白色包裝，變得更簡潔時尚。最后，開發出系列調味汁、調味粉等新產品。使消費者能夠在超市完成對某一個品牌的調味品全品項購買的習慣。

 

    在戰略清晰的前提下，奇正改變了服務企業的“習慣做法”，先調整營銷組織結構。做快速消費品的行業特征要求建立一個強勢的市場部門。而梅花味精曾經的歷史經驗里，沒有直接面對消費者服務的營銷經驗。奇正協助梅花完善和組建市場部。從市場部的職能、責任，到市場部的人力資源構成、績效考評、日常工作，再到市場部營銷信息系統的建設、以銷控表為導向的營銷報表系統完善，步步深入，全面展開。甚至，在市場部招聘的關鍵環節，奇正團隊也介入其中，協助面試、篩選、評估最適合的人選。

 

    梅花味精的中國快速消費品領導者的道路，從開發與鞏固江北市場（長江以北的八個省份兩個直轄市）開始。這樣“寬域”的市場，作為一個要求做到“后發至人”的品牌。那么，在營銷模式上也需要創新，“不走尋常路”。為此，奇正綜合衡量，反復權衡后，為梅花味精集團導入快速消費品領域比較成熟的“深度分銷”模式：打破傳統味精依賴總經銷、二批、終端零售商的“窄而長”的垂直渠道模式，建立以二批為核心，由廠家直接供貨和管理的“簽約商”，減少渠道層級，減少渠道成本，讓利消費者。強勢切入餐飲市場，圍繞味精消費80%的重度人群，展開以社區、街道劃分為單位的深度分銷。餐飲市場做“銷量”，終端市場做品牌，兩手抓，兩手都重視的差異化營銷。

 

    實施深度分銷，需要一支龐大的營銷隊伍。為此，梅花味精集團建設了一支250 人左右的營銷團隊。而如何讓這支營銷團隊最快的熟悉深度分銷的操作手法，如何盡快的理解梅花的戰略和品牌核心，如何對這支中國味精市場規模最大的團隊進行激勵與鼓舞，是非常現實的問題。基于此，奇正的專家團，為梅花營銷團隊量身打造精品課程，定期進行銷售技能和品牌經營的專項培訓；為梅花營銷團隊導入 KPI考核，從省級經理、城市經理、辦事處主任、業務員多層級的考核目標、晉升體系、獎勵政策。從最初就建立一個完善的績效考評體系。優化營銷組織結構。

 

    重塑品牌，以品牌為核心資產，并保持品牌與營銷行為的同步。將品牌行為融入到營銷行為的每一個細節。那么，領導品牌應該是一個什么品牌呢？一個在中國味精產品倍受質疑的階段，勇于突破、創新、富有時代感與責任心的企業。是梅花在改變著傳統的中國消費者對味精產品的認識與偏見。這需要勇氣，需要責任心，需要社會責任感。一個在中國市場提供高品質產品、安全、放心、健康、營養的調味品企業。一個提供現代健康生活方式的品牌。市場上不完全的70味精、對味精抱有偏見的認識、置疑味精健康度等問題集中暴露的信任危機時，作為一個產業領導，梅花應該承擔起改變消費認知，創新行業形象，重塑味精地位的“老大”職能。這就是梅花對顧客的責任。領袖品牌的品格，一定是富有領導氣息的品牌。梅花的品牌之路，必然有濃郁的“中國式”特征，必然有豐富的“中國本土”氣息，必然代表著東方的神秘感。

 

    其次，占有一種品牌價值觀，責任、堅韌、中國血統。梅花的遠見、理想、價值觀、對企業、社會、人的尊重與責任決定了梅花必然創建一個富有責任、直根中國本土、理解中國消費者、奉獻健康調味品、讓生活更充滿滋味的企業形象。

 

    再次，占有一種強烈的符號所代表的深刻意義。理解梅花就是理解中國，梅花與中國之間有著不可分割的品牌內核基因。而最能代表這種精神，而能將兩者和諧統一的就是——中國紅。占有一種顏色，占有中國紅。

 

    梅花初步構建起其品牌路徑與系統。概括為一句話就是：中國？梅花，中國花、中國色、中國味。由此，誕生其核心理念：一品梅花，中國人家。直至，一個有血有肉，無聲而有語言的品牌形象躍然紙上。梅花集團，也從一個隱形的默默無聞的品牌，變得開始有精神力量，開始富有內涵，開始與公眾進行溝通。一個大象式企業的轉型戰略終于顯露出其豐富多彩的形象。這場轉型之舞，變得迷人，變得更具有感染力。

 

    自1997年，赫爾曼？西蒙教授提出“隱型冠軍”的概念后，大家開始關注類似于梅花味精集團這樣的企業。中國也涌現出一大批這樣的企業。浮出水面、倍受媒介關注的他們是：上海的振華港口機械集團、廣東中山的長青集團、廣東珠星鐘表公司、飼料香味料大王肇慶宏達、浙江飛躍縫紉機集團、浙江水晶電子集團、浙江佳雪集團等等。梅花味精面臨的戰略轉型的矛盾，或許在他們身上能夠看到類似的影子；梅花味精實施戰略轉型之道，或許能夠給他們以啟示。不管怎樣，我們都衷心的祝福，現在的隱形冠軍和未來的市場明星，一路走好！

 

    中國的本土企業在經歷了快速的工藝和產品升級后，目前正處于大規模的整機生產能力提升階段。下一步產業升級的重要目標，就是要形成自己的設計能力乃至擁有自己的品牌。但是當它們開始轉向價值鏈中的設計、品牌、營銷功能時，即走功能升級的高端道路時，只有少數企業取得成功。絕大部分中國企業的能力仍然局限于生產功能的建設，以大規模、低成本、低價格取勝。走出產業鏈的低端向產業鏈高端攀升，是未來中國制造業轉換增長方式的非常現實的問題。是痛苦轉型發展自有品牌，還是安于現狀繼續做著名品牌光環下的“幕后英雄”，成為規模取勝的“隱形冠軍”？也成為他們艱難的抉擇？

 

    事實上，中國的許多本土企業在經歷了貼牌生產，完成了資本積累后，企業再擁有自主品牌特別是國際著名品牌是這些共同的夢，因為他們堅信：自主品牌是企業的生命力。

 

    現在問題的關鍵是，這條道路現在還走不走得通？如何走？從宏觀來看，這些“隱形冠軍”乃至準“隱形冠軍”走向品牌化必然面臨一系列的難題，而這些難題的核心就是“管理系統不支持”。原有貼牌生產甚至作為生產資料使用而生產，只會面臨著生產環節等方面的管理和問題，轉向品牌化經營后，企業都會遇到基于消費者需求和市場要求的市場管理、營銷管控等系列難題，諸如技術開發、品牌建設、渠道建立與售后服務等都會成為難題。生產制造的一種本領要轉變為研發和品牌運作等幾種本領，并徹底地玩轉這些本領，對于相對后進的這些企業來說也是相當困難的。它們缺乏的不是先進的管理理念及其先進的技術手段，而真正缺乏的是整合各種資源并合理配置和關聯起來的能力。

 

    是繼續做幕后英雄，還是選擇走上前臺？這種戰略轉型猶如大象轉身，身體的每個部位甚至每個細胞都要動起來，而且最重要的是這個戰略是否能讓我成就下一個利潤增長點。戰略就是企業的優勢識別，并將這種優勢轉化為利潤的可能。所以，隱形冠軍的要實現戰略轉型，首要的任務是要完成自身的戰略梳理和優勢識別。

 

    從宏觀上講，這類企業幾乎完全主宰著各自所在的市場領域，他們占有著很高的市場份額，有著獨特的競爭策略，往往在某一個細分的市場中進行著專心致志的耕耘，他們具有非常鮮明的特點。

 

    一是細分甚至過度細分市場的絕對優勢，高度專注于某一特定產品或領域。他們“要成為細分市場的主宰者，在小市場做出大成績，而不在大市場做一個鳳尾的角色”；二是具有全球視野，貼近客戶做全球化營銷，通過手上的技術與產品，與全球最優秀的公司合作；三是強大的產品創新能力，創新創新再創新，保持企業活力和獨一無二的個性，德國一些頂級的隱形冠軍公司每百位員工擁有30多項專利，是大公司水平的5倍。

 

    他們以往的成功經驗在于能夠隨時注視著企業王國巨頭們的動向，捕捉具有潛在發展與盈利的市場空間，行動敏捷，高度專注某一遠離大眾視野的行業；它們大音稀聲，埋頭苦干，瞄準的是全球市場；他們大象無形，產品創新遙遙領先于同行，形成了大企業無法奢求的競爭優勢，不經意間便在市場獨占鰲頭。

 

    在越來越成熟的市場環境中，“專注和創新”成就了“隱形冠軍”的輝煌并將繼續支持其發展之路。而在一個越來越全球化的經濟背景下，“全球市場的擴張”和“差異化產品創新”是其常規利潤增長的重要途徑。而如何實現轉型，成為前臺的市場明星，可以有幾條路可以嘗試。

 

    第一，資本市場的運作，通過企業強大的資產實力，向多元化行業擴張，通過資本的運作，達成集團化的發展模式，從而形成穩固的商業發展模式，但是，這種突破是建立在對多元化產業的判斷和運作上，自身的主業仍未獲得突破。

 

    第二，通過商業模式的轉變，整合上下游產業鏈，獲得利益增長點。企業不局限在以前的細分市場，拓展自己的產業邊界，進行品類擴張。以貝發文具為例，它在成為中國最大的制筆企業之后，決定將自己的產業邊界從制筆行業拓展到文具行業，進而整合行業的渠道和終端，它沒有簡單地復制以前的商業模式，而是利用自己的品牌整合文具行業現有的生產力量，而是從品類的擴張和產業鏈的增值中獲得了突破機會。

 

    第三，品牌化營銷。大多數隱形冠軍企業的核心競爭力建立在技術和價格基礎之上，隨著行業的競爭日趨激烈，全球市場中心的轉移，這些原本靠機遇獲得的優勢將不復存在。企業擁有自主知識產權，自己做品牌，直接面對消費者，從“隱形冠軍”轉向一個有強大市場影響的品牌企業，是最終的也是最精彩的出路。這往往需要借助專業咨詢機構的力量構建營銷體系，完成由簡單的客戶訂單生產到基于市場需求的業務開發程式的轉變。

 

    無論任何，創新，并且改善甚至改變原來固有的商業模式將是“隱形冠軍”們擺脫受制于人的困境并獲得新的利益增長點。從這些企業的主業本身來看，重構商業模式，實行品牌化營銷的戰略思路將是必然的選擇和奮進趨勢。