自從便利店插上O2O的“翅膀”就立即成為搶手貨，連帶社區商鋪都被整合進各大電商的“生態體系”中。在便利店資源幾乎被瓜分殆盡后，物流大佬順豐選擇了按符合自己“基因”的方式建立虛擬和實體結合的直營店，另辟戰場搶奪社區電商入口。

 

　　5月18日，518家順豐新一代實體店“嘿客”在杭州、南京、南寧等城市同時開業，基本覆蓋了除青海、西藏以外的全國各個省份。

 

　　順豐的入局使電商企業對便利店的爭奪提升到新的高度，也預示著移動時代電商的需求使便利店在功能和形態上都在升級，傳統的便利店和社區商鋪似乎一夜之間就躍上現代商業體系的最前沿。

 

　　種菜與種樹

 

　　目前，盯著便利店和社區商鋪的主要是三股勢力。以京東、亞馬遜為代表的品牌電商，其整合的便利店主要是有品牌的連鎖體系，目的是著眼于物流最后一公里的終端配送，像京東還利用自身的物流優勢整合便利店的商品在自身平臺上銷售。而以貓屋為代表的草根電商企業則著眼整合非連鎖的便利店和社區商鋪資源，在開展代收貨的基礎上主要目的是按C2B的方式銷售利潤更可觀的生鮮產品，如進口水果、有機蔬菜等。阿里系的淘寶、天貓、菜鳥等合作的代收貨業務也屬此類。最后一股勢力是以順豐、拉卡拉為代表的電商生態鏈上的專業性企業，基于自身物流優勢新開或整合便利店，比如順豐此次新開的嘿店、拉卡拉的社區店等。

 

　　的確，作為物流最后一公里的一個環節，基于社區的“據點”確實具有想象空間。目前網上正流傳著一個基于社區的合伙人故事，某電商企業在每個社區都指定一名合伙人，負責該社區的物流配送，每配送一單分成1元錢，建立利益捆綁。在此基礎上，利用街坊的信任和提供配送之外的服務來取得用戶的好感，進而開展關系營銷，銷售與所配送物品配套的關聯產品，比如送手機推手機套，送床推床上用品等，重頭是推銷一些高利潤的特選商品，通過緊密的用戶聯系還可以起到搶占對手客戶和排他性的作用。

 

　　而電商企業看中便利店也經歷了類似的發展過程。最初，可能爭奪便利店主要是為了解決最后一公里的配送，提高用戶體驗，但當發現社區便利店有著與用戶近距離接觸和互動的機會后，開發后繼服務便成為可能。這方面探索最早的大電商是京東。2011年起京東就開始在山西與當地一家連鎖便利店體系合作，通過打通后臺系統，把便利店的商品放在京東網站上供社區居民消費，送貨由該便利店來完成。這種合作，既使京東拓展了商品范圍，更主要的是可以帶來新流量，而對便利店來說，則增加了網上來的客源和銷售收入，又與時髦的網購建立起關聯。

 

　　而貓屋和拉卡拉，則開始拓展便利店之外的商品和服務。這種合作可以持久，是因為雙方均有受益點，便利店和社區商鋪可以借此擴大自己的商品銷售品類、增加收入，按貓屋和拉卡拉的規劃，社區居民甚至可以在便利店直接購買電商、家具等大件商品。對于電商企業，則可以利用廣泛的布局擴大自己的銷售觸點，建立起生產端和銷售端的只有一個層級的強關聯。目前，貓屋的方式是利用海報提前預售車厘子、哈密瓜、櫻桃等高價時令商品，社區居民可以在便利店或社區商鋪直接預訂，按時提貨。而拉卡拉做社區生意的底氣是公司成立10年布局社區網點形成的網絡和與社區店主的信任關系。目前，拉卡拉正在全國社區門店中強推價格將近5000元的智能終端，除了可以現實拉卡拉目前的所有功能，比如信用卡還款、便民繳費，新功能正是社區電商，通過終端現實商品購買。用拉卡拉工作人員的話來形容：“社區店目前的業務是種菜，而安裝拉卡拉則是著眼于種樹。”

 

　　虛擬與不信任

 

　　不過，大電商不選擇非品牌連鎖體系和社區門店是有一定道理的，因為這種松散的合作很難保證持久，如果出問題還會損害自身的品牌影響力。比如徐女士就經常使用深圳的代收貨業務，她發現這些代收貨點變化很大，經常上次選好的收貨點，下次網購時就消失了。而當她去提貨時，發現有的提貨點一點標示也沒有，自己的貨也隨意扔在店里，讓她很擔心發生貨損或丟貨責任如何劃分。

 

　　另一方面，目前社區居民對便利店還沒有信任到可以買高價商品的階段，而初期可售賣的商品主要集中在性價比高、利潤也更可觀的新奇特產品上。《中國經營報》記者在深圳美宜家采訪時正在推出“鄰居團團”，有市民就表示，感覺便利店的預售就像另一種形式的電視購物，拼命夸商品有多么超值，買到手卻總有品質和價格并不相符的感覺。

 

　　中國電子商務研究中心高級分析師張周平分析認為，現在便利店的升級普遍遇到幾個主要問題：有奶便是娘，誰給的優惠大就上誰的系統，卻缺乏后期的維護和推廣動力;消費者在社區終端利用系統購買的習慣還沒有養成，也缺乏信任;除順豐這樣的專業物流配送系統外，與終端相關的售后、退換貨的物流成本仍然居高不下，成為影響社區商鋪參與積極性的重要因素。

 

　　因為這些便利店和社區門店本身都已經有成熟的消費群和銷售品類，電商企業的介入只是錦上添花，而順豐此次布局的嘿店，則完全是平地起高樓。嘿店由順豐自己投資，搭建用戶使用物流的場景，通過布局“前端場景”，實現對后端物流的控制。最終計劃要開到3萬家的嘿店，可以理解是為順豐的物流業務增加電子商務領域所占的份額。物流與供應鏈研究專家、漢森世紀供應鏈總經理黃剛認為，順豐通過嘿客布局O2O是要實現“順豐速運+順豐優選+順豐移動端布局+金融+社區O2O服務平臺+農村物流”的全線布局整合，加速順豐速運及其電商平臺順豐優選的全面布局步伐。

 

　　不過，這次順豐新一代實體店由此前的有實際商品的便利店變為沒有商品、只提供體驗和服務的虛擬店，被包括黃剛在內的許多專家看好是一次重要的轉變和嘗試，但也有許多業內人士并不看好，認為順豐此舉是想把自己變成社區電商的入口，將來開放平臺把其他電商拉進來，進一步壯大自己的物流業務來源。但物流業務與電商業務基因不同，欠缺電商經驗的順豐如何運營好自己的電商業務是個考驗。

 

　　順豐作為一家以快遞業務為主的企業，對于商業操作和實體店的經營都欠缺經驗和積累，也沒有線上用戶的沉淀，目前接受并使用社區電商的用戶還僅是少數，這從嘿店開業半個月來人流稀少就可以看出，社區電商成長還有待市場成熟。況且，目前嘿店沒有實物商品，只能通過二維碼或現場的觸摸屏鏈接到其他電商網站在線下單，等于是從線下把用戶倒逼回網上，最終來實現用戶沉淀。沉淀多長時間才能提煉出有價格的大數據，這點誰也無法預測。從目前看來，順豐嘿客處在燒錢階段，在相當長的時間內仍會虧損，最終能否贏得市場，實現盈利不確定性很大