可口可樂與百事可樂之戰，是一個老掉牙的話題了，不過，這次它們又有了新動向。
 

　　5月27日，可口可樂發布了他們今年全新動態宣傳海報，而僅僅過了不到一周時間，6月1日，老對手百事也以極相似的方式，打響了他們2015年的一場新對決。
 

　　這種局面完全不讓人意外，要知道，這倆“大佬”玩這“游戲”已有百年之久。
 

　　只是，這場冗長的“戰役”，到底誰贏誰輸?
 

　　“互掐”又開始了!
 

　　去年夏天，“你是我最重要的決定”，“陽光總在風雨后”，“我和我最后的倔強”，“我愿意為你”等幾十款流行歌曲歌詞，被印在可口可樂的瓶身和易拉罐上，引來無數粉絲紛紛搶購。
 

　　據可口可樂公司提供的數據顯示，僅在六月份，“歌詞瓶”帶來可口可樂整個汽水飲料銷量的增長高達10%。
 

　　“歌詞瓶”的成功可謂讓可口可樂嘗到了“接地氣”的甜頭，于是，可口可樂今年延續創意，推出了全新的“臺詞瓶”，嘗試爭取電影迷市場。
 

　　為推廣“臺詞瓶”，可口可樂推出了一組“Cinemagraph”，將瓶子融入生活場景，為單一的臺詞創造畫面語境感。
 

　　5月27日，可口可樂的這組海報正式上線。
 

　　然而，就在兩天之后，老對手百事可樂老巧不巧的又出現了，他們發布了這樣一條微博：
 

　　百事挑贊
 

　　創意源于生活，挑戰需要演繹。百事強罐來襲，贊者不在遲，好戲為壓軸!
 

　　不怪粉絲敏感，明眼人一看就知道，百事也即將有大動作了。
 

　　果不其然，6月1日，百事以極其相似的方式，推出了他們品牌的“Cinemagraph”。
 

　　而且很顯然，這一次百事下了深功夫，相比可口可樂的清新風，百事可樂把“情懷”牌打到了極致——百事可樂以“百事挑贊”為主題，分別在電影、音樂、科技、創業、設計和運動六個領域，為消費者解讀背后的挑戰故事與挑戰精神。
 

　　雖然一個是“小清新小溫暖”，一個是“歐美風情懷大片”，但仍具異曲同工的意味。
 

　　其實早在3年前，百事品牌總監兼數字化總監LindaLagos在接受媒體采訪時就說過：“我們覺得沒有什么能比把這兩個品牌放在一起更吸引消費者眼球的了。”
 

　　這種通過廣告互相攻擊的事件，可口可樂與百事可樂已上演了無數次，但在他們互掐的背后，你知道他們各自的厲害之處嗎?
 

　　那些神一般的營銷事件
 

　　從時間順序出發，我們來解讀下倆可樂那些神一般的營銷事件。
 

　　百事可樂
 

　　一。讓赫魯曉夫義務作廣告
 

　　二戰后，百事可樂發展形勢嚴峻，作為領導人的唐納德·肯特提出開拓海外市場。
 

　　蘇聯是肯特計劃邁出的第一個海外市場。而此時，一個好機會來了!
 

　　1959年，莫斯科要召開一個美國博覽會。當時的美國副總統尼克松將出席博覽會，并會見蘇聯總理赫魯曉夫。事有湊巧，肯特與尼克松恰巧是很要好的朋友。
 

　　于是，肯特策劃了一個十分巧妙的行動計劃，求尼克松在博覽會上想辦法讓赫魯曉夫喝一杯百事可樂。也許是尼克松事先向赫魯曉夫打過招呼，在展覽會上，赫魯曉夫手拿百事可樂，做出一副非常滿意的表情。讓各國記者任意拍照。
 

　　這些照片登載在全球許多報紙刊物和電視屏幕上，引起了巨大的反響，正好是給百事可樂做了一個非常特殊的、影響力最大的、卻一分錢也不花的廣告。對于擴大百事可樂的市場起到了有力的推動作用，尤其是在蘇聯，百事可樂牢牢地站住了腳。
 

　　二。請尼克松當世界推銷員
 

　　尼克松在1964年競選總統時，敗給了肯尼迪。
 

　　在總結失敗教訓時，他認為最重要的原因是沒有能取得實力雄厚的東部財團的支持，為了今后再次沖擊總統寶座，尼克松決心尋找機會投奔東部財團。
 

　　這時，當上了海外部副經理的肯特也沒忘記尼克松，因為百事可樂公司正是以東部財團為背景的，如果尼克松能利用自己的地位和影響為百事可樂服務，那么，下次大選時，東部財團就可能支持尼克松上臺。
 

　　雙方達成默契。
 

　　肯特以10萬美元年薪聘請尼克松為公司的顧問和律師。尼克松則利用自己當副總統時的老關系周游列國，積極推銷百事可樂，征服了臺灣等一系列市場，銷售量直線上升。取得了東方財團支持的尼克松，終于在又一次大選中登上了總統寶座，為了報答肯特，就任命他為總統的“經濟政策顧問”這一頭銜使肯特身價倍增，在國際活動中動作自如，大大增強了百事可樂的競爭實力。
 

　　可口可樂
 

　　一。拯救世界上雨量最大小鎮
 

　　可口可樂將公益做到了遠在南美洲的哥倫比亞，世界上雨量最大的小鎮——Floro。這個世界上雨量最大的小鎮雖然每年降雨量高達12717毫米，但是住在這里的人卻缺少最重要的一樣東西——飲用水。
 

　　住在這里的人們，其中有很多人一輩子都沒喝過一口飲用水，水質的不潔也引發了很多疾病。coca-cola為這個小鎮做一次雨水拍賣，用無數只可口可樂瓶子收集雨水，拍賣雨水給一些管理高層和名人們。
 

　　裝滿Floro雨水的瓶子也將在網上義賣，收集到的善款將為Floro建一做雨水處理廠，這樣能讓Floro當地的人們喝上清潔的水，減少常見病的患病率。
 

　　二。讓印度巴基斯坦握手言和
 

　　可口可樂與李奧貝納雄心勃勃的campaign，希望通過放置在兩個國家擁有3D觸摸屏技術的自動售貨機，以減輕印度和巴基斯坦之間的緊張關系。
 

　　活動現場，兩個國家的人民通過內置在售賣機中的攝像頭與Skype技術，可以互相看見對方，只要雙方齊心協力完成觸摸屏上的圖案：笑臉、心形甚至一段舞蹈，雙方會各自獲得一聽可口可樂。
 

　　此時，兩個國家的人民放下仇恨，很開心的享受“握手言和”的歡樂。
 

　　雖可口可樂與百事可樂時時為戰，但伴隨它們的卻也是壯大。如百事可樂前首席執行官羅杰。恩瑞克所說：
 

　　“兩者的戰爭必須被看作一場沒有硝煙的持久戰。沒有可口可樂的話，百事可樂不太可能成為一個富有創意、行動靈活的競爭者。可口可樂越成功，我們就必須更為敏銳。而在戰壕的對面，我相信可口可樂的人會說，對于可口可樂公司今日的成功，誰的貢獻都沒有百事可樂多。”
 

　　故事遠沒有結束
 

　　2013年，127歲的可口可樂銷售額達到468.54億美元，財年凈利潤達85.84億美元;120歲的百事可樂銷售額664.15億美元，財年凈利潤為67.4億美元。
 

　　百事可樂銷售額高于可口可樂，但凈利潤卻低于可口可樂，為什么?
 

　　實際上，自從2004年開始，百事可樂的營收總額和增長率就超越了可口可樂。2004年百事可樂銷售額達到292.61億美元，同比增長8.5%;可口可樂銷售收入為219.6億美元，增長4.4%。但可口可樂的凈利潤率一直高于百事可樂。
 

　　究其原因，源于兩者的經營模式差異。
 

　　可口可樂一直是橫向發展，專注飲料事業，雖然也有娛樂業等其它行業的投資，但僅僅是投資，并未影響公司的主業。
 

　　而百事可樂公司是多元化的發展戰略。早在1965年，百事可樂就與做零食生意的弗里托-萊公司合并，其后又收購必勝客、肯德基、塔可鐘等餐飲集團，成為一家食品與飲料公司。1997年，為了更好的發揮產品結構優勢，百事可樂將肯德基等餐飲企業分離，組成一家獨立的上市公司百勝集團。但接著百事公司又收購了世界著名的桂格公司，多元化發展休閑食品與飲料業務。2009年，百事公司飲料與食品的銷售額比例是37%：63%。
 

　　2014年，百事公司的凈收入超過660億美元，其中公司旗下品牌系列中的22個品牌的預估年零售額都在十億美元以上。
 

　　而可口可樂也絲毫不遜。今年，墨西哥可口可樂公司投資2.58億美元在巴西設立第十家工廠，十家工廠的總產量可供巴西全國37%的可樂消費量。目前公司在巴西全國擁有32.8萬個銷售網點，7200萬名消費者。
 

　　所以，甭論輸贏，可口可樂與百事可樂的故事遠沒有結束!