至9月底，1號店離職人離職人數突破了1000人，經歷了年初的高官離職潮后，元老級的員工已盡數離開。

 　　獲得成功的京東商城和聚美優品，都各自有來源多樣的股東結構。多元化的好處是，電商平臺的發展方向不易被某個單一大股東的偏好和看法所挾持。1號店要想做好，股權多元化是必須的，后來但1號店卻恰恰是從一開始就落入了大股東的全面掌控，創始人控制權旁落，這等于是將發展方向的決定權全面從創始人手中轉讓給了大股東。如果大股東對這類事情并不在行，后果可想而知。

 　　沃爾瑪入股后，對于1號店的發展規劃和創始團隊之間始終有出入，沃爾瑪在乎的是有實際的利潤，而1號店卻一直在燒錢。

 　　2014年，于剛公開表示，前一年也就是2013年公司的銷售額為115.4億元。但在2015年的業績發布會上，于剛卻沒有披露前一年的銷售額，他對此解釋為“沃爾瑪方面的要求”。但更多人將此理解為2014年1號店的業績并不理想。

 　　而這也為于剛和劉峻嶺的出局埋下了伏筆。大股東急著將一號店沃爾瑪化，創始人的股權一再被稀釋，原本創業團隊的氣氛逐漸消失，這直接導致了于剛和劉峻嶺出走。

 　　一切在沃爾瑪入主之后出現微妙變化。1號店較為注重自身品牌形象，沃爾瑪則更注重開放平臺。若進行大發展的話，必然會出現一些諸如假貨之類的亂相，因此總有一只無形的手按著1號店開放平臺發展，其第三方賣家業務逐年滑落，對自營的依賴程度越來越高。不能不說，沃爾瑪在里面起了相當關鍵的作用。作為全球供應鏈專家，零售巨頭沃爾瑪的那套線下零售思維不可避免地對1號店的方向產生影響。

 　　1號店在去年還嘗試進行擴品類，向綜合性電商平臺轉變，但最終效果也不盡人意。手機和3C這類商品盯緊京東，挑釁式地派出無人機“轟炸東京”，開展創新性的營銷活動，但怎奈電商市場大局已定。1號店自身品類的擴充并沒有獲得沃爾瑪的支持，沃爾瑪對線上和線下的平衡策略做得很到位，堅決不讓線上的1號店影響到自己線下業務的推進。沃爾瑪對1號店毛利率、周轉效率、商品安全等指標的要求，也極大阻礙了1號店嘗試進行改變的努力。

 　　作為跨國零售巨頭，沃爾瑪在華的拓展腳步并不順利，之前曾10億美元收購線下連鎖超市好又多，但卻用了好幾年時間才完全整合完畢，之后又遭遇各種擴張問題，在華門店開開關關，發展速度并沒有想象中那么快。1號店可以算是沃爾瑪在華投下的一個重注，沃爾瑪用了4年時間證明1號店的方向是錯的，這才有了之后沃爾瑪收購創始人和其他股東剩余股權，100%控股1號店這一幕，沃爾瑪要甩開膀子按照自己的方式去干了。

 　　但電子商務市場的紅利期已經過去，即便1號店10倍于京東的投入也不大可能再造一個綜合平臺電商了，何況上面還有個對各項指標相當看重、近乎于嚴苛的大股東沃爾瑪。1號店的品牌形象已經固定，就是個垂直類快消電商，不大可能從飲食類快消品一步跳到綜合電商行列，市場環境已不允許，其自身條件亦無法辦到。

 　　雖然1號店已具備進行全品類拓展的條件，可如果沃爾瑪通過挖掘效率潛力來做到最佳的成本控制，那就涉及到要在其他環節下大力氣，如物流配送、社區配送等。然而，這些都是精細活，目前為止沒幾家能做得很好，沃爾瑪有什么本事能做好呢?

　　眼下的一號店，恐怕很難在京東，天貓和易購的夾擊下翻身了。