11月初，直銷公司雅芳AvonProductsInc.發布的三季度財報顯示，公司出現6.97億美元的巨額虧損，營收亦同比下降22%至16.669億美元。而亞太地區則以中國市場領跌。
 

　　早在2012年，美國一家科技博客網站就評選出10個第二年即將消失的品牌，其中就包括了曾是世界最大直銷公司的雅芳。該網站素有“烏鴉嘴網站”之“美譽”，在于其預言的命中率頗高。
 

　　事實上，雅芳已經超過3年連續虧損，被收購傳聞不斷，卻并未出現真正接盤者，早已陷入無人接盤的恐慌。2013年，雅芳拒絕了法國科蒂公司的收購請求;2015年5月份曾有一家來路不明的PTG公司擬以82億美元收購雅芳，后發現不過是一場騙局，美國證監會還對PTG公司提起了訴訟。
 

　　雅芳一直在掙扎，用裁員、業務調整等各種手段自救，但都無可挽救頹勢。這不是宿命，是應對市場變化的策略反復無常的惡果。尤其是在中國。
 

　　如果不是一系列嚴重的社會治安問題把直銷妖魔化，直銷應該是一種極具魅力也極有生命力的商業模式。雅芳也可以利用這種模式在日化業順暢的走下去，并引領中國化妝品市場。
 

　　1990年雅芳進入中國時，高檔化妝品還很匱乏，霞飛增白粉蜜已是最頂級尊享的化妝品。引領風潮的“雅芳小姐”既是摩登的代名詞，也是其行銷載體。
 

　　到1997年，雅芳招聘的直銷人員一度達到35萬，雅芳中國的營業收入也已超過了10億元人民幣。
 

　　1998年是個節點，太多企業違反了游戲規則以至于傳銷被禁。
 

　　雅芳不得不重新抉擇。這是雅芳第一次轉型，從“雅芳小姐”模式變為專賣店模式。
 

　　直銷的本意是拋棄店鋪、減少中間環節、節省廣告費;雅芳則反其道而行，增加店鋪，增加了運營成本，已經不再是傳統意義上的直銷企業。
 

　　但是到2006年意圖放開直銷業的中國政府還是把第一塊直銷牌照頒給了雅芳，因為它是“好孩子”。
 

　　獲得第一塊直銷牌照至少傳達了政府的兩點意圖：不鼓勵多層直銷;企業要有店鋪。雖然這兩點恰恰與全世界的直銷公司都遵循的商業模式背道而馳，卻透露出政府穩定為主的意圖。企業和政府的訴求終究是不一樣的。企業追求經濟利益最大化;政府首先考慮的則是社會穩定，不出亂子。
 

　　沒有固定資產的沉淀，怎么能比“跑了和尚跑不了廟”的企業更讓政府放心呢?
 

　　雅芳終究沒有忘記自己還是一個直銷企業，無論如何不能壓抑住緬懷昔日榮光的沖動。
 

　　拿到了直銷牌照的雅芳，商業模式變成了“專賣店+直銷”的“兩條腿”走路。
 

　　而雅芳的噩夢在于，它是政府最先放行的直銷企業，也是最早陷入困境的企業。
 

　　直銷“通行證”并沒有給雅芳帶來市場業績的大幅提升，反而使雅芳陷入了“傳統專賣店+直銷”“兩條腿”走路的彷徨。獲得牌照意味著雅芳面臨著在中國市場的“二次轉型”，而轉型中兩條通路的融合與碰撞也導致了中國市場業績的下滑。
 

　　雅芳始終沒有調和好專賣店和直銷的價格體系，以及利益沖突，混亂的價格體系令直銷和專賣店都倍感困擾。經銷商和直銷員之間的關系頗為緊張。
 

　　2010年4月底，雅芳總經理高壽康因“賄賂門”被停職，南拉丁美洲總經理奧多內茲空降中國市場，他力主雅芳向“全直銷模式”轉型，弱化專賣店的銷售功能，轉變為服務網點。奧多內茲的思維很簡單，既然專賣店和直銷不能并存，那就擇其一做雅芳最擅長的事情。
 

　　但這種做法沒有協調好大部分經銷商的利益，諸多經銷商要求賠償和退貨，更多老經銷商離棄了雅芳。
 

　　2013年，遭遇挫折的雅芳又決定重拾零售模式，暫緩直銷的推進。但策略的頻繁失誤和反復已經使雅芳積重難返。
 

　　自2011年至2014年，雅芳的銷售額依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元。而安利2014年的銷售額是287億元。或許命運的不同，早在1998年兩家企業面臨轉型抉擇的時候就已注定，彼時安利選擇了直銷。
 

 　　如今，很難想象雅芳已經有100多年的歷史，行銷過100多個國家，曾是昔日世界最大的直銷企業。結局不能不讓人想起facebook創始人扎克伯格的話“沒有任何公司能夠永生”!