樂視919樂迷節，一天賣出了86.6萬臺樂視超級電視，這已經是中國兩天的生產的總量，超過了天貓雙十一全部品牌電視總銷量64.3萬臺的紀錄，加上全年的銷售，樂視電視領軍行業的地位已經確認，作為樂視生態的重要起點，樂視電視歷時四年，終于實現了整個行業的顛覆，完成了當初上市時的承諾，實現了自己當年吹過的牛逼，讓唱衰的人自慚形愧。

　　樂視電視成功的三大原因

 　　其實很有幸見證了樂視電視幾年的成長，樂視發布自己電視策略的時候，我就參加了發布會，那時候并沒有出來實物，業內一片質疑，之后又涌現了眾多競爭品牌，而現在回頭看看，真是一條艱辛的顛覆之路。當然，這個成功最重要的是三點，正確的節點選擇，優質的內容和產品，顛覆性的模式。這三點是其他競爭對手所不具備的，所以并沒有什么人實質的威脅到了樂視電視的發展，這和蘋果當年推出智能手機后的發展是很相似的。

 　　很多人覺得隨著互聯網的普及，看電視的人越來越少，這個行業應該會衰落。其實他們忽略了，其實這個需求一直是存在的，只是老牌電視的體驗無法跟的上用戶的需求罷了。樂視堅信這個客廳需求，開始基于自己的內容優勢，打造硬件入口產品，這個思路在行業內也是非常領先的，只不過一般的互聯網公司只是想從路由器之類的產品切入，顯然是選錯了方向。好的產品加上樂視的優質內容是不是就可以成功了呢?其實很多競爭者也整合了很多內容，所以這是一個必要條件，但并不充分。樂視的生態理念和負利模式起到了最后臨門一腳的作用。這個模式把通信供應商非常成熟的充話費送手機模式拿到了電視領域，通過顛覆性的性價比體驗，果然大獲成功。

 　　以上為樂視超級電視能夠快速獲得的主要原因。而在即將到來的家庭時代下，電視大屏作為核心平臺，應該如何發展? 實際上，超級電視已經為電視大屏的轉型和最新使命提供了一套完整解決方案。

　　一、搶占客廳互聯網入口：生態服務更有優勢

 　　如果單純的產品競爭，其實想突然領先行業是非常困難的，無論是渠道還是供應鏈，都有很多山要爬。樂視生態的思想其實還是非常有優勢的，可以說是最終決定了整個格局的變化，這種布局，大大提升了產品的附加值。比如樂視的會員服務，增加了硬件的附加屬性，而樂視手機在千元檔的優勢就是通過這幾百塊的會員服務贈送迅速建立起來的。隨著樂視服務體系的越來越完善，樂視會員的核心價值越來越高，用戶就逐漸產生了依賴和粘度，后面也就形成了更大的規模效應，越跑越快了。

 　　在未來的競爭中，家庭互聯網恐怕是一個競爭的中心風口，家電聯網甚至更多的采用，會讓整個家庭都成為一個巨大的互聯網入口。而這個入口中，大屏的電視顯然是核心的中心，不管從顯示還是操控都是非常有價值的。而樂視搶占客廳的做法在那個時候，會產生更大的價值，到時候，大家才會明白客廳電視的重要性，這種遠見和布局還是非常值得欽佩的。

　　二、產品觀念：從銷售產品到運營用戶

 　　很多人不理解什么叫生態化反，其實我理解這個問題還是比較深刻的，就是生態理念和不同行業的鏈接和相互的增強。這個在傳統的競爭態勢下是不太可能的，但為什么在生態理念下可以化反呢?這其中的秘密就是這個理念是從銷售產品到運營用戶，并不糾結在產品銷售上，而是會員的銷售上。生態通過一個核心服務獲取會員，然后給會員構建全部的消費生態，把會員的消費留在自己的體系內。想做到生態的地步，就要不斷的擴展生態的領域和范疇，讓會員可以在這個體系內獲得最完整的滿足，這也也就實現了單個會員的消費最大化。

 　　樂視電視一開始是強制捆綁會員銷售的，在去年取消捆綁后，完全沒有影響銷售，反而屢創新高，說明大家已經接受了這種會員付費，硬件免費的理念。而通過會員和內容的捆綁，樂視其實銷售的是服務，而不簡單是硬件。服務就會帶來情感，情感就會帶來認同，這種基于服務的情感推介也讓樂迷群體迅速擴大，重要的是，這些花錢買會員的粉絲，要比性價比貪便宜買硬件的粉絲忠誠的多。隨著樂視電視銷售的不斷攀升，樂視也逐漸成為各個家庭中的核心互聯網服務提供商，不管是硬件、內容還是電商、出行，都是用戶的必須消費，樂視生態的整個盤子，也就隨之越做越大了。

 　　樂視電視的成功是樂視整合生態成功的巨大基礎，是整個生態化反的基地和橋頭堡，隨著樂視電視的優勢不斷擴大，樂視生態的推廣速度也會成倍增長，相信在不長的時間內，就會開創一個新的生態時代。更多最新調查報告，市場調查報告，研究報告，行業分析報告，分析報告，行業報告，市場調研報告，調查報告，發展前景請訪問。