只有對市場最敏銳、行動最迅速的公司才能領先于同行。
假如要列舉廣受中國人歡迎的西方品牌，肯德基當之無愧。1987年這家美國快餐連鎖店在北京天安門廣場附近開設了其首家中國分店。之后20年，肯德基連鎖店如雨后春筍般開遍神州大地，目前共計多達2000家，這無論如何稱得上成績輝煌。
肯德基中國前業務發展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團的前身Tricon公司的中國執行委員會委員劉國棟指出：肯德基在中國取得空前成功，秘訣在于幾個主要元素：市場環境、人才、市場策略及執行。
在他的新書《肯德基在中國：成功的秘訣》中，劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于特殊的市場環境。“戰略取決于環境，一個適用于成熟穩定的市場經濟體的戰略不一定適用于中國，因為中國擁有多元民族、復雜的地理環境、悠久的歷史文化，而中國的商業環境自1978年改革開放以來就迅速地發展變化。”
舉個例子：1973年肯德基進入香港，次年急速發展到11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發一個合適的商業模式，結果到1975年時已相繼關閉所有餐廳，并撤出香港。10年后，帶著從失敗中吸取的教訓，肯德基卷土重來，通過特許授權的方式，將香港的經營權交給一個由本地投資者組成的公司，叫 Birdland。
肯德基早期在亞洲積累的經驗為它1987年進入中國大陸市場提供了無價的參考與借鑒。80 年代后期至90年代初期，外企除了和本地企業合資經營外，幾乎沒有其他的選擇。在這個時代背境下，肯德基選擇與有政府背景的當地企業合作，充分利用其有形和無形的當地資源。而當合資經營不再是硬性條規時，肯德基開始轉向獨資，以避免與合作伙伴出現意見分歧那種僵局。
“臺灣幫”
肯德基中國的另一個成功要素是其領導團隊，特別是其被稱為“臺灣幫”的先鋒領導層--大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲其他國家的華人。劉國棟說，這批肯德基中國的領導團隊來中國之前大多具備了快餐行業至少10年，甚至是15年到20年的經驗。雖然他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中國國情；有的還有麥當勞工作經驗。
此一因素使管理層對中國市場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要因素。
本土化
直覺有助于推動產品本土化，這絕對是成功的另一個重要因素。劉國棟說，肯德基中國比其他同行更快速引進新產品。同時，肯德基以雞肉為主要食品這一點使它在中國市場占盡優勢。畢竟，中國人最偏愛豬肉，其次就是雞肉了，而牛肉和羊肉受歡迎的程度則差得多，這令肯德基占了絕對優勢。
雖然肯德基的傳統美式炸雞已廣為中國消費者接受，肯德基并沒有松懈發展新產品。為更迎合中國消費者的口味，肯德基推出具有中國風格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，最近還推出中國式的油條。
盡管肯德基盡量做到產品中西結合并富有中國本土特色，它的競爭同行已經不僅僅是漢堡王或是麥當勞了，中國本土快餐行業也在搶攻市場。打響品牌的有遍及各大城市的日式連鎖快餐店“味千拉面”，還有來勢洶洶的本土品牌“真功夫”。
新時代的開始？
劉國棟認為，肯德基應該更注重新產品的口味、質量及價格，而不是一味追求新產品的數量，因為這可能會分散了消費者對其主要產品的注意力。
他也建議公司提拔中國本土人才，以便幾年后他們能夠勝任全國性、區域性甚至全球性的領導職位。
他在書中寫道：“雖然‘臺灣幫’對肯德基在中國的創立及發展起了功不可沒的作用，現在是把領導棒子交給本地人的時候了；這絕不是利己主義，而是因為本地人對市場的了解會比‘臺灣幫’更加透徹。”
劉國棟在他的書中寫道：“只有對市場最敏銳、行動最迅速的公司才能領先于同行”。他對肯德基中國仍充滿信心，“肯德基在中國餐飲業的領先地位仍牢不可破。”
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