對任何企業來說，只要有正確的發展戰略，才有資格談談戰略管理。反之，則可能積累潛在風險和危機。企業快速的投資和發展，則意味著快速的衰落或死亡。在發展中，企業都應把“優”作為目標，而不是“大”，因為“優”是核心競爭力，“大”只是“優”的必然結果。

 

　　對任何企業來說，只要真正做到了科學管理，就可以不賠錢地生存下去。然后，企業隨著盈利的不斷積累，就會產生新的發展需求，也就具備了投資發展能力，這時在企業運營中，戰略管理就成了中心。

 

　　選擇合適戰略

 

　　然而，什么是戰略管理呢？一切與企業投資活動、發展目標相關的管理活動，都屬于企業的“戰略管理”。比如，企業投建一個新項目，要投資哪個產業？上什么產品？投資規模多大？是獨資還是合資？股權結構該如何安排？是采取新建還是兼并？如果是新建，廠址選在何處？為啥選在那里……

 

　　另外，平時經濟學家們講的所謂“資本經營”，即金融機構的“投資銀行業務”，從企業家角度看，其實也屬于企業“戰略管理”的范疇。

 

　　如果一個企業不僅能正確地進行科學管理，而且還能正確的實施戰略管理，它遲早會成為大企業。用公式表達如下：大企業 ＝正確的科學管理＋正確的戰略管理。一般情況下，企業的發展戰略有兩種模式，一種是分散多元化發展戰略，簡稱多元化戰略；另一種是集中多元化發展戰略，簡稱集中化戰略。

 

　　海爾集團實施的是分散多元化戰略，其戰略管理是建立在“沒有競爭優勢切勿與之競爭”上的，也就是說你有什么競爭優勢，你就干什么。這在其戰略管理中，是最核心的。

 

　　近年來，許多知名企業由大變小，陷于困境，或破產，或被兼并。于是，媒體也開始批評或否定企業的多元化戰略。但是，事實證明，海爾的多元化發展戰略是對的。

 

　　根據海爾集團的經驗，要成功實施多元化戰略，必須要有市場、技術、人才、管理、文化、團隊等。而在企業戰略管理的市場、資金等七要素中，資金則是最次要的。因為只要你有足夠多的訂單和技術領先，同時又有人才濟濟和真正的科學管理，先進的企業文化、高效的團隊，何愁沒有資金？誰都愿意給你投資，誰都敢于給你投資。除了資金外，其他的六要素，個個都有“否決權”，你缺少其中任何一項要素，就可能對企業造成致命的影響。

 

　　實際上，對許多公司來說，其經營的失敗，或蒙受重大損失，其多元化發展戰略本身并沒錯，而是錯在你根本就不具備實施多元化的條件：除了有錢，什么都沒有，而資金又是七大要素中，最不重要的因素。

 

　　潛在風險

 

　　在戰略管理上，雙匯集團與海爾集團是不同的。相對于海爾集團的產品多元化、行業多元化、產業多元化、品牌全球化戰略，雙匯集團的戰略則是一種集中化戰略，是以主導產品為核心的相關產品多元化、配套產業多元化的集中化發展戰略。

 

　　事實上，到目前為止，雙匯集團的集中化戰略取得了巨大成功。在中國企業中，雙匯的企業戰略管理是一個經典。其配套產品、配套產業為保障核心產品、主導產品的質量，為降低主導產品、核心產品的成本，為增強核心產品、主導產品的市場競爭力作出了巨大貢獻。同時這些配套產品、配套產業本身，也取得了很好的效益。因此在中國企業界，在集中化發展戰略上，取得成功的企業并不多。到底是什么原因呢？因為集中化發展戰略本身是一把雙刃劍。一方面極大提高主導產品、核心產品在市場上的質量、價格競爭力；另一方面，可能會積累起來一個巨大的潛在系統風險。這個系統風險，主要表現在兩個方面：第一，如果你的縱向和橫向配套產品或配套產業向你提供的配套材料、原料和產品，在成本、質量、技術指標等，沒市場競爭力，就會降低你的主導產品、核心產品在終端市場上的競爭力。第二，如果你不能保持你的主導產品、核心產品在市場上的競爭優勢，不能保持它良好的成長性和均衡性，甚至當你的主導產品、核心產品一旦在市場上發生衰退，你的縱向配套產品和產業，橫向配套產品和產業，都有發生系統風險的危機。這種系統風險和危機，又會反過來降低你的主導產品、核心產品的競爭力。

 

　　然而，導致系統風險的原因是什么呢？在企業的組織成本和市場交易成本之間，始終存在矛盾斗爭和力量轉換，始終處于競爭和變動。一旦企業獲得同類資源的內部組織管理成本，高于外部市場交易成本時，系統風險就必然會發生。

 

　　諾貝爾經濟學獎獲得者科思教授曾經說過：“當外部交易成本大于內部管理成本時，應該將外部交易關系轉變為內部管理關系。當內部管理成本大于外部交易成本時，應該把內部管理關系轉化為外部交易關系。”以上這些，已經成為企業實施戰略管理時必須遵循的原則之一。

 

　　其實，企業在實施集中化發展戰略中，引發系統風險和危機的案例有很多，四川長虹(600839,股吧)電器集團（以下簡稱長虹集團）就是其中一個。

 

　　在20世紀90年代，雖然長虹集團的集中化戰略很成功，但在實施中，不可避免地積累了巨大的系統風險，一度給企業造成了很大的危機。作為一個龍頭優股企業，業績的大幅度下降，導致了配股失敗。當時，其每股凈利潤也由1997年的2.07元降到2001年的4分錢，下降幅度高達98%。

 

　　然而，是什么原因導致了長虹集團的系統風險及危機？由于其主導產品電視機，在市場上出現了嚴重積壓，銷售也出現了大的衰退，從而引發企業的系統風險和危機，最終造成企業低成本和低價格等競爭優勢徹底沒有了。

 

　　對于實施集中化戰略的企業，如果其內部組織管理成本高于外部市場交易成本而發生系統風險時，可能會出現以下兩種情況：一種是由于戰略管理失誤，企業沒能力承受系統風險發生所造成的損失，可能導致企業直接死亡。

 

　　另一種是由于企業有正確的科學管理，雖然戰略管理上出現失誤，系統的風險和危機發生了，但是還能承受系統風險發生造成的損失，只不過會回到原來較小的經營規模上，才能得以繼續生存。長虹集團的情況，就屬于后者，自從1999年，其系統風險釋放之后，其盈利能力倒退了十幾年，經營規模也倒退了好幾年，甚至至今也看不出其何時能恢復到1997年的盈利水平。

 

　　防范應對之策

 

　　長虹集團的案例表明，系統風險一旦釋放，必將給企業造成災難性損失，甚至會陷入嚴重危機中。所以，對于實施集中化戰略的企業來說，如何避免系統風險和危機爆發，就成了企業管理的中心問題。

 

　　雖然雙匯集團在集中化戰略上獲得了成功，但是當時它同樣面臨一系列問題。在2001年，其主導產品的銷售增幅開始下降，而且是伴隨著銷售成本上升和銷售利潤的下降。最后，這種趨勢使公司一步步逼近了系統風險和導致危機的爆發。

 

　　但是，這種可怕的趨勢，在2001年底被強有力制止住了。雙匯集團是通過什么措施，徹底扭轉了系統風險和危機的爆發呢？

 

　　首先是文化創新。倡導和推動溝通文化、群眾文化、批評文化，這是企業及時發現問題，揭露矛盾，防范系統風險危機發展和發生的前提。其次是組織創新。堅決實施多利潤責任制，由老板對利潤負責。由火車頭式的企業轉變為聯合艦隊式的企業，對企業的權力和責任、利益和風險進行重新再分配，使每一個利潤責任中心真正做到權力和責任對稱，利益和風險對稱，做到真正對市場負責。這是避免系統風險和危機發生的組織保障。最后是市場創新。改變多年來只重視市場的外延，不重視市場內涵的傳統。為客戶提供全方位的解決方案，就是要幫助客戶賺錢，幫助消費者解決困難，與他們要建立親如一家的客戶關系。如果損害了市場內涵，傷害了客戶的感情，引起了客戶的不滿，損害了客戶的利益，客戶一旦對公司喪失了忠誠度、喪失了信任、喪失了感情，系統風險和危機就會不可避免地發生。

 

　　因此，作為一個企業，要想順利地成長為一個大企業，在確定和實施企業發展戰略上，必須做到以下幾點：

 

　　首先，要正確實施科學管理。對于沒資格實施戰略管理的企業來說，投資和發展就意味著加速死亡。

 

　　其次，企業在發展中，必須提升自己在市場、技術、人才、管理、文化、團隊等優勢，然后才有資格，有能力去實施戰略管理。企業要有極強的學習能力，自我否定能力，以及創新能力和吸引和培育杰出人才的能力。

 

　　再次，正確實施企業戰略管理的核心是企業要正確確立自己的戰略目標，同時必須要保持“適度”。作為企業，要經常拷問自己：企業的組織效率成本與外部交易費用成本相比，是不是具有競爭優勢？企業的組織管理風險與外部市場競爭風險相比，是不是更高？

 

　　最后，企業永遠不應把發展規模作為戰略目標。企業在發展中，應該永遠追求“優”，而不是“大”。“優”就是競爭力，就是市場優勢。而“大”則是“優”的結果。企業的規模大小，必須服務于企業的市場競爭力，必須有利于增強企業的市場競爭優勢。