記憶中，TCL李東生在每當TCL發展勢頭迅猛時，都會做出重大戰略決定，這是好多人對TCL李東生先生最深刻的印象。讓人出其不意的決定里透著TCL李東生“賭”的氣質。對此，TCL李東生回答說，在已經有了初步判斷的基礎上，“該出手時就應出手”。要站出來承擔責任。正是這份敢作敢為的魄力，讓TCL經歷住了一次次考驗，完成了一次次的蛻變。
據悉，無論是管理架構還是流程抑或是管控體系，TCL全球化業務都已進入有條不紊的狀態之中。這是讓TCL李東生感到踏實的一方面，他在交談中目光篤定地說：“再往前走，我們比較有把握，不會出現早期那樣的虧損。”另一方面，現在的李東生或許還應該感到興奮，因為經過10年的全球化征戰，TCL多多少少獲得了對一些主要市場區域文化的深度了解。3個有意思的現象：負責波蘭業務的主管，會講三門語言，意大利語、法語、波蘭語；負責阿拉伯市場的主管改名為“阿布·穆罕默德”；外派越南的多位中國員工，在越南落地生根，組織家庭，在企業的國際化過程中，實現了個人的“本地化”。
對一個全球化的公司來說，了解當地文化及跨文化整合能力，或許才是最重要的。正是因為有了前面8年的市場開拓，越南分公司的王成才能很快找到解決市場競爭的辦法。“越南消費特點是不理性的，喜歡名牌；40歲以下的人口數量占了60%－70%，而且95%的人識字，所以他們很容易接受新事物；越南人還喜歡紅色。”雖然受日、韓企業拉低價格，和當地企業搶占農村市場的雙重夾擊，但王成還是發現了市場機會。
在做了這些了解之后，王成決定轉型：提升高端產品比例，價格甚至提到了和三星一樣高；與此同時，開始全面進入城市連鎖專賣店，這些專賣店也從拒絕變成了TCL戰略合作伙伴。2009年10月份，TCL便與越南大型連鎖家電銷售企業堤岸（CaoPhong）電子公司簽署了總價值1000萬美元的2010年度銷售合作協議。2009年TCL越南銷售額3000多萬美元，預期明年增長30%。
王成說，“如果沒有先前對越南農村市場的開拓經驗，以及對當地經銷商渠道和市場需求的了解，那么TCL進入城市也就沒有基礎。”也正是因為對當地市場的了解，2009年初，TCL果斷地重組了墨西哥和印度分公司，另一方面對面臨困境的澳洲分公司進行調整并加強支持和管控，全年來看，澳洲分公司已經扭虧為盈。整體新興市場業務2009年成功抵御了金融危機的風險，取得大幅度的改善并步入良性循環，為明年的加速發展打下堅實的基礎。
TCL李東生在總結這段全球化歷程時，說他收獲了4種能力：管理能力，也就是建立了一個清晰的管理架構；系統能力，即一個可以協調全球資源的流程；品牌銷售和渠道的能力，這是10年對市場精耕細作的結果；產品技術能力，雖然TCL在彩電產業轉型的過程中起步稍晚，但它和索尼、三星一樣是全球化企業，擁有完善成熟的產品研發體系，在后期發力過程中會游刃有余。
下個10年
全球化，幾乎是中國家電企業實現高增長的必走之路。目前來看，中國主要家電制造企業都有了全球化的意識，他們正走在遞進的3個階段：第一階段是OEM代工；第二階段是品牌代理，即通過區域合作伙伴，或設立辦事處，了解當地市場需求、產品結構以及渠道狀況；第三個階段是品牌自營，在戰略性市場建立海外分公司，建立終端營銷網絡，打造自主品牌。
選擇并購方式的TCL先走了一步，并已經進入了各主要市場區域，即第三階段。以美國區域為例，TCL與沃爾瑪等超市已經是戰略合作伙伴，在沃爾瑪超市全年都能看到TCL旗下的ＲＣＡ品牌電視。
在產品、品牌、人才上與跨國公司的差距，都將是TCL全球化下一步要解決的問題。TCL李東生對TCL全球化的下一個10年，有著清晰的認識，“大的戰略不會改變，按照既定的4個業務中心，展開全球化發展，鞏固現有優勢”，但策略會有所不同，接下來TCL將變防御為進攻，搶占市場份額。預計2010年會有大的銷售收入增長，而未來TCL的海外收入勢必超過國內市場收入。
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