1989年，西班牙Repsol石油公司成立并接管了國營的“國家石化機構”，至此，Repsol擁有了全國大約二分之一的加油站，并且經營三個汽油品牌：新推出的瑞波索，國營時代就一直存在的坎薩，以及西班牙北部的地區性品牌波特諾。
隨著全球經濟一體化的到來，競爭勢必加劇，如何在其“席卷”西班牙前站穩腳跟，并能持續抵御殼牌、美孚與BP等巨頭的競爭，成為Repsol石油公司的當務之急。對此，瑞波索公司董事長Oscar Fanjul邀請特勞特出馬為其尋找新的品牌經營戰略。
特勞特認為，雖然一家公司只經營一種品牌可以省下許多運營費用，但是實踐證明，同時經營多個品牌可以爭取到更多的市場占有率。比如，吉列公司旗下有Trac II、Atra、Sensor和Good News四個品牌，一共占據了65%的市場。這種戰略方法稱作是“互補法”，一家公司旗下的多種品牌不是相互競爭，而是相輔相成。
特勞特研究發現，瑞波索品牌在大眾心目中贏得了“創新與技術”領先的評價，比如瑞波索公司首先推出了辛烷值高達98的汽油，據此將瑞波索品牌定位為——高級轎車用油。
對于老字號的坎薩汽油來說，其普遍受到好評，尤其在可靠性方面，比其他品牌高出許多。因此，特勞特建議坎薩汽油應該利用它潛藏的定位優勢，強調“服務國民60年”的歷史，定位在“服務”特性上。
第三個品牌是地區性的波特諾，消費者則對它沒有什么特別的印象，如何給它構建差異化認知優勢呢?特勞特建議不妨將波特諾定位為“自助加油站”。要實現這個戰略定位，它需要將加油站全部改為自助式、低價位、服務項目有限的經營，而且只能即時結帳。
至此，Repsol旗下三個汽油品牌定位紛紛浮出水面：瑞波索——高級轎車用油，坎薩——服務，波特諾——自助加油站。
圍繞上述新定位，一整套相關的戰略配稱舉措隨之而生：瑞波索的各種運營都以“高級轎車呵護”為焦點，公司有關汽車科技的新產品應該優先由瑞波索品牌推出;老字號的坎薩汽油則將“服務”注入任一運營活動中，新的服務性產品首先考慮打坎薩的牌子;地區性的品牌波特諾則大刀闊斧地將加油站全部改為自助式、低價位、服務項目有限的經營，而且只能即時結帳。
Repsol石油公司的重新定位工作，不僅有針對性地開拓了細分市場，而且強力抵御殼牌、美孚與BP等國際巨頭的競爭。Repsol石油公司借助“互補”定位戰略，一直保持著高達50%的市場份額。
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