媒體的本質是“信息傳播+廣告盈利”，而B2C的本質卻是零售。用做媒體的思維做電商，這是樂蜂網的商業模式，也正是這種“奇葩”的商業模式，不僅讓樂蜂網背離零售的本質，而且在和最大競爭者聚美優品的比拼中，由強變弱，最后不得不走到委身于人的地步。
2014年2月14日，樂蜂網和唯品會共同宣布，唯品會以投資1.125億美元的代價換取樂蜂網75%的股權。一周后，雙方再次宣布，唯品會以5580萬美元收購樂蜂網的控股公司—東方風行集團的23%股權。自此，作為化妝品垂直B2C巨頭之一的樂蜂網，控制權基本落入唯品會手中。
雖然，作為東方風行集團和樂蜂網創始人的李靜，在給其員工安撫郵件里表示：“這只是一次戰略投資，而不是外部猜測的樂蜂網被出售或者被收購。”但出讓樂蜂網75%股權和母公司東方風行集團23%股份的事實，讓她的這一解釋變得很蒼白。尤其是，收購事件發生之后，東方風行集團原副總裁兼樂蜂網CEO王立成辭職，接替者并非來自李靜的指派，而是唯品會北京公司的總經理張婧。
樂蜂網為什么不能像競爭者聚美優品那樣，去美國納斯達克沖擊IPO，反而會落入被收購的境地?
樂蜂網正在重蹈許多垂直B2C電商的覆轍，很有可能走上“一鼓作氣，再而衰，三而竭”的中國式電商命運之路：在互聯網紅利和線下零售不夠發達的環境下，B2C電商順勢而起，短期內聚集大量用戶和人氣，但不掙錢。隨后各路競爭對手像雨后春筍般出現，價格戰、公關戰，烽煙四起，結果當然是燒錢，燒錢，再燒錢，換來的是好不容易保持住增長勢頭，但虧損的缺口越來越大，做得大虧得多，逼得這些B2C企業不得不想盡一切辦法尋找最后的出路：再次輸血(新一輪的資本注入)、找一顆大樹(參股并購)。
所謂“前車之鑒后事之師”，實際上，我們在這“算命式”地對樂蜂網的未來進行預測，沒有多大的意義。有意義之處在于：樂蜂網為何會走到這一步?給我們帶來什么啟示?
“達人經濟”模式之誤
說到樂蜂網，其經營模式，可以簡單到用 “達人經濟”這四個字來表達。樂蜂網也許不是第一個把“達人經濟”引入企業運營的電商企業，但肯定是第一個以此作為運作核心的電商企業。
“達人經濟”說到底是粉絲經濟，是娛樂圈用濫的招數，以藝人的面孔、歌喉、演技等為基礎，將藝人短時間內打造為影響力廣的明星，然后販賣影響力，或通過電影、電視、唱片、演唱會，或通過廣告代言等最大程度將影響力貨幣化。樂蜂網的“達人經濟”同樣如此，所不同的是，樂蜂網是要將影響力轉化為在售化妝品的購買力。
樂蜂網最初的商業模式看似非常完美：以電視節目內容為支撐(東方風行集團)，發展自有品牌(靜佳品牌)和電子商務(樂蜂網)。樂蜂網做的是，將李靜在電視節目積累的影響力，通過化妝品銷售轉化為真金白銀的輔助手段。
這里，有一個被忽略的事實：樂蜂網的“達人”基本來自電視娛樂圈，影響的是電視屏幕前的用戶，但樂蜂網面向的是年輕互聯網用戶，二者重疊度不高，電視娛樂圈的“達人”對線上用戶的影響力有限。用電商的術語來說，李靜電視節目的引流效果有限，而且隨著移動互聯網的快速發展，這一效果被稀釋得越來越明顯。
此外，一個關鍵的問題在于，從互聯網經濟Come-Stay-Pay(引流—轉化—支付)的簡明操作公式來看，“達人”解決的僅僅是Come的問題，但不能解決Stay、Pay的問題，Stay和Pay還得依靠很強的互聯網運營能力和供應鏈整合能力。現在看來，雖然吃的是電視粉絲經濟的飯，但李靜對互聯網粉絲經濟如何玩顯然還沒摸著門道。
很顯然，不是達人經濟不靠譜，而是李靜是以電視達人經濟的模式玩互聯網達人經濟，種橘得枳也就不奇怪。
娛樂與零售之界模糊
此次樂蜂網被唯品會兼并，不是壞事。相對來說，唯品會的互聯網基因遠強于樂蜂網，背靠唯品會這棵大樹，比樂蜂網按自己的方式單打獨斗肯定要強。
站在李靜和東方風行集團角度，由唯品會控股樂蜂網和參股樂蜂網控股公司東方風行集團，是相對較優選擇。東方風行集團有三大業務板塊：以電視節目內容制作為核心的旗下東方風行集團傳媒公司，自有化妝品品牌的靜佳和電商平臺樂蜂網。樂蜂網本質上是渠道品牌，靜佳則是做產品品牌，渠道靠流轉速度賺錢，產品靠品牌溢價賺錢，二者商業邏輯完全不同。此前，由于化妝品品牌市場的高門檻和相對較高的集中度，作為一個全新的化妝品品牌，靜佳幾乎全部的營銷推廣和銷售資源都集中在樂蜂網，樂蜂網既做渠道又做產品，渠道要做的是低價、快速周轉，產品要做的是高溢價、品牌運營，在一個平臺和實體下，很難同時兼顧二者的發展。
更有意思的是，包括李靜在內的東方風行集團高層，把樂蜂網既不當成渠道品牌，也不當成產品品牌去做，而是當成媒體去做。樂蜂網前CEO王立成在公開發言和媒體訪談中多次強調：“樂蜂網的DNA不是化妝品電商的DNA，也不是渠道的DNA，我們的DNA是一個媒體公司，一個娛樂公司。”正因如此，樂蜂網在2012年下半年就重點轉向達人經濟，而且要做大達人經濟。公開資料顯示，樂蜂網先后簽了10多位明星、300多位達人。媒體的本質是“信息傳播+廣告盈利”，B2C的本質卻是零售，以做媒體的方式做電商，彎子繞得太大。這自然讓樂蜂網偏離在線零售越來越遠，與最大競爭者的聚美優品的距離越拉越大。從這個意義來說，并購前的樂蜂網處境不佳，是因為既不夠電子也不夠商務，也不夠媒體(明星達人太多，而自身運營能力有限，無法做透)。
對于李靜和東方風行集團來說，把樂蜂的控股權交給唯品會，讓更專業的人來操盤，而自己則把精力專注于更擅長的電視內容制作，以及自己的夢想—打造屬于中國人自己的美妝品牌靜佳，無疑是最佳選擇。同時，通過唯品會參股東方風行集團的方式，還可以保持住“電視節目+自主品牌+電商”的三位一體的業務結構，何樂而不為?
只有第一，沒有第二!
樂蜂網控股權易主事件，在電商領域產生的影響，不亞于當年蘇寧易購并購紅孩子事件，加上眾多垂直B2C電商“轟轟烈烈地來又悄悄地去”，不禁讓我們浮現出這樣的疑問：1. 垂直B2C的價值在哪?2. 互聯網的出現到底讓市場更為集中還是更為離散?
紅孩子、初刻、酷運動、永輝生鮮電商、西米網等，有兩個共同的特征：一是“生前”都是專注于某一品類或者領域的垂直B2C，二是現在都“沒了”。如果把最近五年知名不知名的垂直B2C“死亡名單”全部列出來，恐怕兩頁A4紙都不夠用。在京東、天貓等龐然大物橫掃一切的世界，垂直B2C的價值到底在哪?這是一個值得深思的問題。和君咨詢合伙人許寧認為，垂直B2C不可能被綜合平臺完全替代，各自有各自生存之道，就像線下的百貨商場、超級市場與專賣店、便利店并行不悖一樣，但前提是垂直B2C要有足夠高的創新價值，形成足夠深的護城河，從而有足夠強的盈利能力。只會打價格戰、燒錢做規模的垂直B2C，必將在綜合B2C的圍剿之下毫無還手之力，最終死于低價。
但互聯網“自由、開放”的特征決定了“只有第一、沒有第二”。互聯網經濟在產品上是“長尾理論”，但在競爭格局上，卻是加強版的“馬太效應”，尤其在B2C領域更是如此。在某些專業領域，即使能容納垂直B2C，也只能容納不超過兩家的大型垂直B2C，贏者通吃，通吃用戶資源和供應商資源。很明顯，互聯網在加劇壟斷。
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