靈核網競爭對手分析，靈核網通常應該做些什么呢?我們的經驗是，首先要對已經確定的競爭對手進行持續的跟蹤了解，搜集對手的信息，盡可能掌握對手的經營動向，及其可能對本公司產生的影響。此外，也可以進行反向思考，即本公司的經營策略可能對競爭對手產生哪些影響。這就需要企業建立一套有序地能夠采集和記錄競爭對手信息并能隨時調用的體系——競爭對手信息搜集系統。在資料搜集的基礎上，企業應當對資料進行經常性的專門研究。例如，企業擬將某個競爭對手作為收購對象或作為戰略合作伙伴對象時，需要對相關資料進行分析研究。再如，從持續的資料采集中發現，競爭對手在某個區域進行大量投資或在短期內招募了大批科學家。其目的何在?通過專項研究可以幫助企業分析和回答這些問題。競爭對手信息搜集的另一個作用是，與競爭對手的經營管理業績和能力進行分析比較，以促使自己改善企業的管理和業績。

 　　1. 建立競爭對手信息采集分析系統競爭對手信息采集分析系統包括企業經營管理的方方面面信息的采集。下面僅給出該系統的一些主要方面供讀者參考，目的是為大家提供一個建立該系統的方法和思路，以便根據企業自身的實際情況進行設計和操作。

 　　在資料搜集過程中，對手資料范圍也可以根據實際情況給予增加或減少，每一個方面的資料和數據內容可以進行細化并加以初步分析。分析的結果可以是從資料中直接獲得的數據或證據，也可以是根據基本資料作出的判斷。

 　　●財務指標 對對手的財務指標作記錄的目的是，有些關鍵財務數據能夠反映出對手最近的經營狀況。需要說明的是，很少有大的企業只做單一業務，盡管有的做單一業務，但可能是一個跨國公司。因此在財務指標信息表中設置了集團、部門和單位等欄目。還可以根據對手的經營組織情況分出其他的欄目。假設我們把現代汽車作為競爭對手進行分析，“集團”欄目應屬于現代集團的內容，“部門”欄目應反映現代汽車在全球的組織情況，“單位”欄目才反映現代汽車在中國的企業情況。如果調查的對手是現代汽車在中國的企業，集團和部門的信息可以暫不作為搜集重點。另外表中的某些指標項目，也可根據實際需要給予增加和減少。

 　　●產品分析 一般認為，企業間的競爭往往在產品和服務層面展開。當然，在生產單位層面，也存在著對有限資源的競爭。不過，企業最關心的還是與對手的產品競爭。前面產品分析表中僅列了四個方面的內容。還可以根據實際情況增加一些欄目，例如廣告投入、發展趨勢等。表中的數據應來源于市場調查和相關數據推算。市場營銷和產品銷售活動 這方面的信息是關于競爭對手如何對市場施加影響。這些信息包括，對手的銷售隊伍的組織和規模、促銷活動、產品折扣、銷售渠道、門店數量布局等信息。如果是針對專業服務類公司，對手的主要服務對象、公開的營銷資料以及內部刊物等資料都是應該搜集的范圍。

 　　●競爭優勢來源 設立該表的想法出于麥克?波特的價值鏈理論，主要目的是為了辨別競爭對手的經營活動為顧客提供的價值所在，從而發現其競爭優勢的來源。表中的標題是根據波特的競爭優勢理論提煉出來的，對于一般管理者來說，也可以用一些企業管理者認為更重要和更熟悉的語言作為標題。

 　　●對公司影響重大的活動 通過對競爭對手一些重大經營活動的記錄，可以分析對手在市場競爭中的態勢和在競爭中將會采取什么樣的行動和反應。

 　　●國際化經營的規模和范圍 就字面而言，該標題似乎對研究本國競爭對手的人來說并不重要。如果只能了解競爭對手在哪幾個國家有經營活動，這項分析內容確實沒有意義。然而，有兩點必須注意。首先，跨國經營企業有其天然的競爭優勢。我們不能只分析該企業在本國的情況，應該從該跨國企業的整體入手進行調查分析。跨國企業的競爭優勢體現在全球化的經濟規模和對研發的高額投入。其次，跨國企業具有全球化的戰略資源整合優勢，其戰略決策是基于全球化經營的。因此，了解競爭對手的全球化經營現狀是分析研究競爭對手可能在不同環境下將采取哪些經營行為的最關鍵的第一步。

 　　●關鍵因素 做競爭對手分析時，總有一些事實可以幫助了解或反映出對手的企業戰略，或能夠預示對手將要推出一個新的戰略。在這個表項下，需要搜集的數據包括，對手生產基地的選址、數量，研發基地在那里，高層管理團隊的變更情況和近期的股權變更情況等內容。根據行業和對手類型的不同，只要認為是涉及對手的重要信息都可以列入該表。

 　　●明顯的戰略 該表項是競爭對手資料采集系統的核心部分，也是最難完成的部分。這里“明顯”二字有其特定的含義，即根據分析資料推斷出競爭對手正在實施的戰略。不過，這只是推斷，不能保證其百分之百正確或在多長時間內是正確的。重要的是，要持續不斷地對競爭對手信息進行監控和分析，以證實這些推斷的正確性和發現其中的矛盾，并且觀察對手何時能夠實施新的戰略。

 　　●優勢和劣勢 我們經常為企業作SWOT分析。因此優劣勢分析的方法就不贅述了。但這里想強調的是，做競爭對手分析一定要建立在客觀的基礎上，盡量減少主觀愿望對競爭對手分析的影響，不能過分強調對手的優勢，也不要主觀臆斷地擴大對手的劣勢，結果會使分析失去它的客觀性，并造成決策失誤。例如一家美國公司多年對其主要競爭對手做跟蹤分析，結論是有幾家對手已經瀕臨倒閉。幾年后，該公司發現這些對手們依然與之抗衡，而且還在發展。可見這個分析結論已經毫無意義。

 　　●企業經營哲學 企業的管理風格和方法也會對其戰略和經營行為產生影響。例如公司總部在整個企業組織結構中的角色定位如何(母子公司制還是事業部制)?競爭對手在企業集團中所處的位置如何，是主導地位還是一個次要的隨從位置?總公司對其業績如何判斷?其財務原則對其產品成本產生怎樣的影響?CEO、總經理的管理風格如何?這些都與企業的經營哲學有關。這些問題不僅針對那些從屬于一個大企業集團的競爭對手而言，而且也適用于那些單一公司，他們的經營哲學同樣也會受到企業組織結構和管理風格的影響。因此，進行競爭對手分析，對其經營哲學的了解和分析也必不可少。

 　　●人力資源政策 人力資源政策是對企業戰略和業績產生影響的重要方面。例如較低的薪酬水平會對企業吸引和留住優秀人才造成困難，也會影響到企業的經營績效和實現長遠的目標。因此，除了薪酬制度外，了解競爭對手員工的質量和資歷水平，為員工提供的培訓機會和職業生涯規劃等信息都是該表項的調查內容。

 　　●關鍵成功因素 首先應該對本企業在行業中所處的位置做關鍵成功因素分析并做出評分(0-10分)，它將作為與競爭對手做分數對比時的常數。然后用同樣的方法將每個競爭對手的關鍵成功因素進行評分。關鍵成功因素指數是每個對手的分值除以本企業分值的商數。該指數可以作為本企業與其他競爭對手實力對比分析時的參考值。要完成這項分數評定和指數判斷要求參與者進行深入地分析思考，最好組成一個專門工作小組，而不要有某一個人來完成。

 　　競爭對手信息采集分析系統的應用是建立它的目的和關鍵。首先，該體系能夠系統地搜集、記錄和分析競爭對手的資料信息，并且保持不斷更新狀態。為了很好地利用該系統，企業必須成立一個由高級經理層組成的專門小組，定期對系統中的信息進行分析研究。在企業制定發展戰略時，除了進行必要的行業分析外，競爭對手信息采集分析系統將成為企業決策層制定戰略的重要輔助工具。利用它，決策者可以對競爭對手實際采取的競爭行為與你預計其要采取的行為加以對比，并且提示決策層對競爭對手的哪些行動加以重點關注。不言而喻，這些信息應該是企業機密，絕對不能落入競爭對手的手中，否則該系統將成為競爭對手施放虛假信息的目標。

　　2. 分析方法介紹

 　　信息資料具備之后，進行競爭對手分析成為該系統應用的重要環節。競爭對手分析與一般企業分析基本一樣，只是分析的主體是競爭對手，所用的分析工具也沒什么區別，例如大家熟悉的波特的五力分析、波士頓矩陣分析等。下面簡單介紹幾種用于競爭對手分析的方法。

　　(1)組合矩陣分析法

 　　組合矩陣分析的基本目的是讓企業了解其所有業務活動，各業務之間的關系，并幫助企業決定投資于那些業務，哪種業務屬于現金牛型，而哪些業務需要出售，哪些需要關閉。

　　2)價值鏈分析法

 　　邁克。波特指出：“要診斷一個企業的競爭優勢，需要確定它在特定行業競爭中的價值鏈。”他還認為：“從整體去審視一個企業，是　　無法理解其價值鏈的。價值鏈產生于企業中各自獨立運作的業務活動之中，如產品的設計、生產、市場營銷、送貨和支持活動。所有這些經營活動都會對企業產生相應的成本并且為相互的差異建立基礎。他認為，一個企業應該有五種工作范疇，即內部物流、生產運作、外部物流、市場開發和銷售、以及服務。這五方面的工作無論哪一個都有很大的潛力為顧客提供各自的價值，并幫助企業建立競爭優勢。因此，進行價值鏈分析，無論是對自身企業的分析還是對競爭對手分析，首先應檢查企業在這五方面所涉及的工作流程，確定成本發生在哪里，什么能為顧客創造價值。前面競爭對手信息采集分析系統中競爭優勢來源表中提到的幾個方面，如企業的采購供應、R&D、人力資源和基礎設施等方面的工作都是這五個工作范圍的支持系統。顧客可能看不到它們的運營成效，但是它們無疑也在創造和消耗著企業的價值。 例如，一個航空公司對機組人員綜合培訓的價值并不會直接從培訓中體現出來，而是從顧客對機組服務的感受和機組人員的服務行為和質量中體現出來。相反，一個培訓機制不健全的航空公司，機組的服務水平差，顧客的評價就差，結果乘客少了，公司的績效自然不好。可見，價值鏈存在于每個企業。認識到這一點并且去積極地建設它，是企業創造競爭優勢的一個有效方法。因此，做競爭對手分析時，深入理解競爭對手的價值鏈，是企業制定競爭戰略的一個有益和有效的方法。

　　(3)標桿法(Benchmarking)

 　　標桿法經常用于競爭對手分析中的經營業績標準的評價。標桿法是察看一個企業取得比另一個企業更好的績效時所采用的流程，和將彼此的績效進行比較的方法。標桿法包括如下要素。

　　● 確定標桿的內容是什么;

　　● 確定把誰作為標桿;

　　● 對本企業關心的方面做研究;

　　● 對作為標桿對象的企業的相關方面做研究;

　　● 把研究結果進行對比分析;

　　● 制定自身企業的改進方案。

 　　標桿法的應用主要側重于企業運作流程層面，主要方法是，將本企業盡可能多的業績指標與競爭對手的業績指標進行對比分析。當然，對手業績指標的獲得是該法的關鍵。通常可以從行業協會或其他行業出版物和統計部門的公開資料中獲得。也可與通過專門的市場調查獲取資料。可以對競爭對手的某服務項目做市場調查。例如，對他們從顧客訂貨到送貨上門的時間周期長短做調查;對產品售后服務時上門維修工程師的服務水平作調查;對于向顧客開放的服務門店做調查，如對超市收款臺或銀行柜臺前高峰時段顧客排隊等候時間、排隊長短做調查等。

 　　標桿法是許多世界著名企業經常使用的競爭對手分析方法，也是企業培養競爭優勢的有效方法之一。同時，這種方法也能完全用于企業內部流程各環節的業績對比和評估。例如一個跨國企業在不同國家開展同樣的業務，因此在這個企業內部也可以設立一個標桿單位，讓其他相同業務的單位作為效法的標桿。這樣做可以在企業與外部競爭對手進行標桿法對比之前建立信心。

　　在某些情況下，企業可能找不到一個合適的競爭對手作為標桿對象。那么也可以采取如下辦法。

 　　● 與一個與本企業沒有競爭關系的其他地區或外國企業進行標桿法研究對比。例如北京一家公共交通公司可以把上海一家同等規模的公共交通公司作為標桿對象進行對比研究;荷蘭的一個發電企業可以與日本或美國的同類企業作對比研究;中國的一家醫藥連鎖店可以與美國或英國的醫藥連鎖店在某些業務和服務環節上進行標桿法的對比研究。

 　　● 由于標桿法主要側重于企業的業務流程層面，因此在不同行業但操作流程類似的企業之間也可以進行標桿法比較研究。同一行業中的企業可能在某些運作流程方面處于領先位置，但另一些流程環節可能不如其他行業企業的先進，因此行業之間相互學習是非常必要的。

 　　總之，將標桿法應用于競爭對手分析，目的不是為了復制對手的某些管理和操作程序，而是將別人好的解決方案和經驗借鑒到本企業的經營管理環節中來并加以改善，其最終目的是進一步加強本企業的競爭優勢

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