一、 競爭者的(de)界定

　　競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)對(dui)手調查(cha)，理(li)解行業的影響力(li)量(liang)非常重要，但還不夠。“同行是(shi)怨家(jia)”，這只是(shi)泛(fan)泛(fan)之談，沒有競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)就沒有市場，更不可(ke)能得到創新和(he)(he)突破，任何(he)一個企(qi)業都難以(yi)有足夠的資源(yuan)和(he)(he)能力(li)，也沒有必要與行業內(nei)企(qi)業全(quan)面為敵、四面出(chu)擊，它必須(xu)處理(li)好主要的競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)關系，即與直接競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)對(dui)手的關系。直接競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)對(dui)手是(shi)指(zhi)(zhi)那些向相(xiang)同的顧客銷(xiao)售基本(ben)(ben)相(xiang)同的產品(pin)或(huo)提供基本(ben)(ben)相(xiang)同的服務(wu)的競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)者。競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)的激烈程度是(shi)指(zhi)(zhi)：為了謀求競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)優勢各方采取(qu)的競(jing)(jing)爭(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)(zheng)手段的激烈程度。

　　與市(shi)場細分(fen)相(xiang)(xiang)(xiang)類似(si)(si)，行業(ye)也可以細分(fen)為(wei)不同(tong)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)群(qun)組。戰(zhan)(zhan)略(lve)群(qun)組(亦稱戰(zhan)(zhan)略(lve)集團(tuan))就是(shi)一個行業(ye)中(zhong)沿著相(xiang)(xiang)(xiang)同(tong)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)方(fang)向，采用(yong)相(xiang)(xiang)(xiang)同(tong)或(huo)相(xiang)(xiang)(xiang)似(si)(si)的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)企(qi)業(ye)群(qun)。只有處于同(tong)一戰(zhan)(zhan)略(lve)群(qun)組的(de)企(qi)業(ye)才是(shi)真正(zheng)的(de)競爭(zheng)對手。因(yin)為(wei)他們通常采用(yong)相(xiang)(xiang)(xiang)同(tong)或(huo)相(xiang)(xiang)(xiang)似(si)(si)的(de)技(ji)術、生產(chan)相(xiang)(xiang)(xiang)同(tong)或(huo)相(xiang)(xiang)(xiang)似(si)(si)的(de)產(chan)品，提供相(xiang)(xiang)(xiang)同(tong)或(huo)相(xiang)(xiang)(xiang)似(si)(si)的(de)服(fu)務，采用(yong)相(xiang)(xiang)(xiang)互競爭(zheng)性的(de)定價方(fang)法，因(yin)而(er)其(qi)間的(de)競爭(zheng)要(yao)比與戰(zhan)(zhan)略(lve)群(qun)組外的(de)企(qi)業(ye)的(de)競爭(zheng)更直接、更激烈。

　　二、靈核網分析競爭(zheng)對手特點

　　企業在確立了重要(yao)的(de)(de)競(jing)(jing)爭對手以后，就需要(yao)對每一個競(jing)(jing)爭對手做出(chu)盡可能深(shen)入(ru)、詳(xiang)細的(de)(de)分(fen)析(xi)，揭示出(chu)每個競(jing)(jing)爭對手的(de)(de)長(chang)遠目標、基本假設(she)、現行戰略和能力，并判斷其行動的(de)(de)基本輪廓，特別是競(jing)(jing)爭對手對行業變(bian)化(hua)，以及當(dang)受到競(jing)(jing)爭對手威脅時可能做出(chu)的(de)(de)反應。

　　1、競爭對(dui)(dui)手(shou)的(de)長(chang)遠目(mu)(mu)標(biao)(biao)。對(dui)(dui)競爭對(dui)(dui)手(shou)長(chang)遠目(mu)(mu)標(biao)(biao)的(de)分析可以預(yu)測(ce)競爭對(dui)(dui)手(shou)對(dui)(dui)目(mu)(mu)前的(de)位置(zhi)是否滿意(yi)，由此判斷(duan)競爭對(dui)(dui)手(shou)會(hui)如何改(gai)變戰略，以及他對(dui)(dui)外(wai)部事件會(hui)采(cai)取什么樣的(de)反(fan)應。日本(ben)摩托車(che)企業(ye)在(zai)20世紀70一80年代的(de)戰略目(mu)(mu)標(biao)(biao)很(hen)明顯，就是要全(quan)面占領美國這(zhe)塊(kuai)世界上最大最好的(de)市場(chang)。因此，像(xiang)本(ben)田(tian)公(gong)司，在(zai)遇到(dao)關稅(shui)壁壘時就可能采(cai)取到(dao)美國直接建廠(chang)的(de)辦法繞(rao)過美國關稅(shui)壁壘的(de)限制。

　　2、競(jing)爭對手的(de)戰略假設。每個企業所確(que)立(li)的(de)戰略目標，其(qi)根本是基(ji)于他們的(de)假設之上的(de)。這些假設可以(yi)分為三類：

　　其一，競爭(zheng)對手所信奉的(de)理(li)論假(jia)設。例(li)如許多(duo)美國公司所奉行的(de)理(li)論是(shi)短期利潤(run)，因為只有利潤(run)，才能(neng)支(zhi)持發展。而日本(ben)企業信奉的(de)是(shi)市場占(zhan)有率和規模(mo)(mo)經濟理(li)論，他們認為，只要能(neng)占(zhan)領市場，擴大生(sheng)產銷售規模(mo)(mo)，單位成本(ben)就(jiu)會下降，利潤(run)自(zi)然滾滾而來，然后(hou)才有秋天的(de)黃金收獲。

　　其二，競爭對(dui)手對(dui)自己(ji)企(qi)業(ye)的假設。有(you)些企(qi)業(ye)認為自己(ji)在功(gong)能和(he)質量上高人一(yi)籌(chou)，有(you)些企(qi)業(ye)則(ze)認為自己(ji)在成本和(he)價(jia)格(ge)上具有(you)優勢。名(ming)牌產品企(qi)業(ye)對(dui)低檔(dang)產品的滲(shen)透可(ke)能不(bu)屑一(yi)顧(gu)，而以價(jia)格(ge)取勝的企(qi)業(ye)對(dui)其他(ta)企(qi)業(ye)的削價(jia)則(ze)會迎(ying)頭痛擊。

　　其(qi)三(san)，競爭對(dui)手對(dui)行業及行業內其(qi)他(ta)企業的假(jia)設。哈雷公司在20世紀60年代不(bu)僅對(dui)摩托車行業充(chong)滿信心，而且對(dui)日本企業過(guo)于掉以輕(qing)心，認(ren)為(wei)他(ta)們(men)不(bu)過(guo)是在起步學習(xi)階段，對(dui)自己構不(bu)成威脅。然(ran)而，日本人一邊低(di)頭哈腰地(di)表示：“我(wo)們(men)是小學生。”一邊卻對(dui)美國人小覷自己刻(ke)骨銘(ming)心：看誰笑到最后。經過(guo)20年的修煉，日本摩托車終于在美國修成正(zheng)果(guo)。

　　實際上，對(dui)(dui)戰略假設(she)，無論是對(dui)(dui)競爭(zheng)對(dui)(dui)手，還是對(dui)(dui)自(zi)己(ji)，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識(shi)別對(dui)(dui)所處環境的偏見和(he)盲點。可怕的是，許多假設(she)是尚(shang)未清楚意識(shi)到或根本沒(mei)有意識(shi)到的，甚(shen)至是錯誤的;也(ye)有的假設(she)過(guo)去(qu)正確(que)，但由于(yu)經營環境的變化而變得不那么正確(que)了，但企業(ye)仍在沿循(xun)著過(guo)去(qu)的假設(she)。

　　3、競爭對(dui)手的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)途(tu)徑(jing)與(yu)(yu)方(fang)法。戰(zhan)略(lve)(lve)途(tu)徑(jing)與(yu)(yu)方(fang)法是具體的(de)(de)多(duo)方(fang)面的(de)(de)，應從企(qi)業的(de)(de)各個方(fang)面去分析。從營銷(xiao)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)角度看(kan)，本田的(de)(de)營銷(xiao)戰(zhan)略(lve)(lve)途(tu)徑(jing)與(yu)(yu)方(fang)法至少包括這樣一(yi)些內容(rong)：：在(zai)產(chan)(chan)品(pin)(pin)策略(lve)(lve)上，以(yi)小型(xing)(xing)車切人美(mei)國市場，提(ti)供盡可能(neng)多(duo)的(de)(de)小型(xing)(xing)車產(chan)(chan)品(pin)(pin)型(xing)(xing)號，提(ti)高(gao)產(chan)(chan)品(pin)(pin)吸引(yin)力(li);在(zai)小型(xing)(xing)車市場站穩腳跟后再向大(da)型(xing)(xing)車市場滲透;在(zai)價(jia)格上，通過(guo)規模優勢和管理(li)改進降低產(chan)(chan)品(pin)(pin)成(cheng)本，低價(jia)銷(xiao)售(shou);在(zai)促銷(xiao)上，建立摩(mo)托車新形象，使其(qi)與(yu)(yu)哈雷的(de)(de)粗獷(guang)風格相區別。事實證明(ming)，這些戰(zhan)略(lve)(lve)途(tu)徑(jing)行之(zhi)有效，大(da)獲成(cheng)功。相對(dui)而(er)言(yan)，哈雷公(gong)司(si)卻(que)沒有明(ming)確的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)途(tu)徑(jing)與(yu)(yu)方(fang)法。哈雷公(gong)司(si)的(de)(de)母公(gong)司(si)AMF公(gong)司(si)雖然也為哈雷公(gong)司(si)注入資(zi)本提(ti)高(gao)產(chan)(chan)量，也曾一(yi)度進行小型(xing)(xing)車的(de)(de)生產(chan)(chan)，結果(guo)由于多(duo)方(fang)面因素的(de)(de)不協同而(er)以(yi)失敗告終。

　　4、競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)的(de)戰略能力(li)(li)(li)。目(mu)標也好，途(tu)徑也好，都要(yao)以(yi)能力(li)(li)(li)為基礎。在分析研(yan)究了競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)的(de)目(mu)標與(yu)途(tu)徑之后，還(huan)要(yao)深入(ru)研(yan)究競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)是(shi)(shi)(shi)否具有(you)能力(li)(li)(li)采用其(qi)(qi)他途(tu)徑實現其(qi)(qi)目(mu)標。這(zhe)就涉及到企業(ye)如(ru)(ru)何(he)規(gui)劃自己(ji)的(de)戰略以(yi)應對(dui)競(jing)爭。如(ru)(ru)果較(jiao)之競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)本企業(ye)具有(you)全(quan)面(mian)(mian)(mian)的(de)競(jing)爭優(you)勢(shi)(shi)，那(nei)么則(ze)不(bu)(bu)必擔心(xin)在何(he)時何(he)地(di)發生沖突(tu)。如(ru)(ru)果競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)具有(you)全(quan)面(mian)(mian)(mian)的(de)競(jing)爭優(you)勢(shi)(shi)，那(nei)么只有(you)兩種辦法：或是(shi)(shi)(shi)不(bu)(bu)要(yao)觸怒競(jing)爭對(dui)手(shou)(shou)，甘心(xin)做一個跟(gen)隨者，或是(shi)(shi)(shi)避而遠之。如(ru)(ru)果不(bu)(bu)具有(you)全(quan)面(mian)(mian)(mian)的(de)競(jing)爭優(you)勢(shi)(shi)，而是(shi)(shi)(shi)在某些方面(mian)(mian)(mian)、某些領(ling)域(yu)具有(you)差別優(you)勢(shi)(shi)，則(ze)可以(yi)在自己(ji)具有(you)的(de)差別優(you)勢(shi)(shi)的(de)方面(mian)(mian)(mian)或領(ling)域(yu)把文章做足(zu)，但要(yao)避免以(yi)己(ji)之短碰彼之長。

　　三、競爭對(dui)手對(dui)競爭的反(fan)應

　　從上(shang)面的(de)(de)分析中可(ke)知戰略(lve)管理(li)是一個“博弈(yi)”的(de)(de)過(guo)程。一是要選(xuan)擇(ze)我們的(de)(de)對手，二是要判(pan)斷對手的(de)(de)棋路，并根(gen)據“對手會對我們這一招怎樣反應(ying)”來決(jue)定(ding)我們的(de)(de)策略(lve)。

　　概括起(qi)來(lai)，競爭(zheng)對(dui)(dui)手對(dui)(dui)競爭(zheng)的反(fan)(fan)應無非有(you)三種情況：不采取(qu)反(fan)(fan)擊行動、防御(yu)性反(fan)(fan)擊和進攻(gong)性反(fan)(fan)擊。這取(qu)決(jue)于競爭(zheng)對(dui)(dui)手對(dui)(dui)目前位置是(shi)否滿意，它(ta)是(shi)否處在戰略轉變之中，以及競爭(zheng)對(dui)(dui)手對(dui)(dui)他的刺激程度。具體(ti)說來(lai)，可以分為6種反(fan)(fan)擊模式。

　　1、坐(zuo)觀事變者，不(bu)立即采取反(fan)擊行動(dong)。其原因(yin)可(ke)能是深信顧(gu)客的(de)(de)忠誠度，也可(ke)能是沒(mei)有反(fan)擊所必需(xu)的(de)(de)資源，還(huan)可(ke)能是并(bing)未達到(dao)應予反(fan)擊的(de)(de)程(cheng)度。所以，對于這類競爭對手(shou)就(jiu)要格外慎重。

　　2、全面防御(yu)者，會(hui)對外在的(de)威脅和挑戰(zhan)做出(chu)全面反應，以(yi)確保其(qi)地位不被侵犯。但是(shi)(shi)全面防御(yu)也會(hui)把戰(zhan)線(xian)拉長，對付一個競(jing)爭者還(huan)可(ke)以(yi)，若(ruo)是(shi)(shi)同(tong)時(shi)要對付幾個競(jing)爭者的(de)攻擊，則會(hui)力(li)不從心(xin)。

　　3、死守陣(zhen)地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水(shui)一戰拼(pin)死一搏的信念，所(suo)以反應強(qiang)度相當高。這類反擊行動是比較(jiao)有效(xiao)的。又因為是集中在較(jiao)小范圍內(nei)的反擊，所(suo)以其持久力也較(jiao)強(qiang)。

　　4、兇暴型反擊(ji)者(zhe)。這一類型的(de)(de)(de)企業對其所(suo)有領域發動的(de)(de)(de)進攻都會做出迅(xun)速而強烈的(de)(de)(de)反擊(ji)。例如：寶(bao)潔公司決不會聽(ting)任(ren)競爭者(zhe)的(de)(de)(de)一種(zhong)洗滌劑(ji)輕(qing)易投放市場。兇暴型反擊(ji)者(zhe)向競爭對手表明，最好(hao)不要碰他，老虎的(de)(de)(de)屁股摸不得。

　　5、選擇型反擊(ji)者。可(ke)能只對某(mou)些類(lei)型的攻(gong)擊(ji)做出(chu)反應，而對其他類(lei)型的攻(gong)擊(ji)則不然。因此，必須(xu)了解(jie)這(zhe)種類(lei)型反擊(ji)者的敏(min)感部位(wei)，避免不必要的沖突。

　　6、隨機(ji)型反(fan)(fan)擊(ji)(ji)者。它的反(fan)(fan)擊(ji)(ji)最不確定，或者根本無法預(yu)測，它可能(neng)(neng)會(hui)采(cai)取任何一種可能(neng)(neng)的反(fan)(fan)擊(ji)(ji)方(fang)式。

　　以(yi)上(shang)靈(ling)核網競爭分(fen)(fen)析(xi)的(de)(de)(de)三個方面。鑒于競爭環(huan)境(jing)的(de)(de)(de)重要(yao)性，企業非(fei)常有必要(yao)建立起用于監測、分(fen)(fen)析(xi)競爭環(huan)境(jing)的(de)(de)(de)情(qing)報系(xi)統，以(yi)便(bian)及時、系(xi)統地搜集(ji)和(he)分(fen)(fen)析(xi)競爭對手的(de)(de)(de)戰略動態。

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