服務的本質在于用心，不在于形式。這就回歸到了的一個核心問題，如何才能激發員工的“心”，讓他們將“心”注入？
　　
　　海底撈給了類似的答案。張勇顯然在嘗試構建一個不一樣的企業管理模式，他嘗試用信任激發組織的創造力和主動服務精神。所以，與其說是張勇在管理海底撈，還不如說是張勇成功地將海底撈改造成了一個擁有上萬名管理者的公司——基層員工也都擁有或大或小的管理權。
　　
　　為了實現這個目標，海底撈做了三件事情：第一，構建一個信任的滋長平臺。如文中所述，海底撈將授權擴大到了基層員工，每個員工都擁有送菜免單的權限——一般都是企業擁有者才能享有的權力。通過這種權力的分享，海底撈用小小的實際行動告訴員工，組織相信每個服務員都擁有服務好客戶的意愿和能力，希望藉此在全司平臺上傳遞信任的理念；第二，提升使用信任的能力。信任是一個雙刃劍般的詞語，只有具備一定的能力，才能夠肩負起信任的重托。海底撈的每一個主管都需要從基層做起，通過接觸客戶的實踐，培養員工更好地使用信任的能力，只有越自信，才能越信任；第三，謹慎維護“信任”的氛圍。在中國的管理特色中，信任的環境是脆弱的。海底撈非常謹慎地維護這樣的環境，通過對證據的高度重視，海底撈營造了一個讓人放心的文化氛圍，并在日常工作中點點滴滴地澆筑信任。
　　
　　雖然帶來的好處有目共睹，但這樣的管理模式卻是不容易復制的，因為在其推動過程中，企業要先付出高昂的代價，才有可能跨過峽谷攀登高峰。
　　
　　首當其沖的挑戰在于對價值觀的統一。經商求財是現在大多數人的目的，在企業中強調文化的力量，通過信任管理企業，需要高度的管理藝術，否則很容易因為對信任的濫用，導致整個組織的腐敗和混亂。
　　
　　其次，這樣的管理模式對運營制度是一個非常大的挑戰，人們需要對此設計有別于傳統的企業制度。例如，案例中因點臺率考核而導致員工濫用信任的事件，就是傳統制度和新型管理模式的矛盾，如何從制度上保護信任、推動信任，用多長時間才能摸索出屬于自己企業的獨特制度，都不斷考驗著企業的存活能力。
　　
　　第三，最實際的問題，支出增加，成本上升。每一種管理變革的初期都會碰到轉換成本上升的麻煩。無論是對新制度的推動，還是適用人員的培養，都會導致成本上升，推動信任的理念更是如此，因為員工們往往不知道如何使用“信任”，能力缺失加上權限擴大，一定會導致無謂的浪費。例如海底撈下放的權限（送菜、免單），往往會直接導致支出增加。這種支出雖然可以當做一種投資，但在收益兌現前的日子里，企業的現金流將會不斷挑動著管理者的神經。
　　
　　所以，在“信任”背后需要特殊的體系對此支撐，幫助理順上上下下的貫通關系，并時刻維護企業生態健康發展。筆者認為，至少需要三個方面的支撐：從上至下對價值體系的一致認同。理解六層次模型告訴我們，身份、定位等價值觀的部分，決定了組織或者人們的能力、行為和環境（羅伯特·迪爾茨1991年發表）。
　　
　　任何企業管理模式都是構建在與之匹配的價值觀基礎上。對于信任與尊重，對于激發員工的創造力，對于全員管理等理念，一定需要取得組織所有人的認同，并愿意為此付出努力，才能提供充滿能量的組織土壤。
　　
　　同時，企業需要設計匹配的運營機制維護這片土壤不受“病蟲”侵害。全員管理需要全員監督的運營機制。海底撈的舉報人制度就是一個初級的全員監督機制。但因為舉報人制度是一種事后機制，無論如何謹慎取證、無論如何保護舉報人，都改變不了被舉報人已經犯錯的事實。根據筆者多年的管理咨詢經驗發現，如果能夠通過更加透明、開放、公開的管理辦法，營造更多公開交叉的“開放區域”，幫助員工行為在陽光下透明運行，或許能夠幫助員工更好地自我約束。
　　
　　最后，組織需要有欣賞和允許犯錯的決心支撐。授權的前提在于包容，允許員工試錯，例如海底撈允許員工以任何必要的原因行使送菜或免單權。雖然其中肯定也發生了權力濫用的案例，但發生更多的是這種行為給海底撈帶來的口碑快速提升。
　　
　　在以諸如信任、尊重、全員管理等價值觀為主的企業環境中，為了限制濫用信任而做出的權力集中控制無異于因噎廢食，而因充分授權造成的額外支出，往往是一種對能力的投資，一種對創新的鼓勵。管理者只有將目光從成本的數字上移開，轉而欣賞由試錯動作帶來的價值上，才可能支撐到“信任”機制的真正落地。
　　
　　從價值觀到運營機制，再到對實際運作的包容和鼓勵，構建諸如海底撈一樣的企業生態環境，需要從上到下，從里到外的多方面體系支撐。