聯合技術公司2001-2007連續七年被《財富》雜志評為“最受尊敬的航空航天業公司”，自1999年起便成為道瓊斯可持續發展指數公司，2013年位列《財富》全球500 強企業第154位。它的卓越業績，離不開ACE運營系統的支持。ACE是如何保證UTC公司的產品品質和流程品質達到世界一流水平?破解UTC成功的密碼，可為有意導入精益思想的企業提供寶貴的經驗和啟示。

　　美國聯合技術公司（United Technologies Corporation，UTC）是世界最大的制造公司之一，主要為全球航空航天和建筑業提供高技術的產品和服務。它旗下子的公司包括普惠發動機公司、西科斯基飛機公司、漢勝公司、開利公司、奧的斯電梯公司、聯合技術動力公司、聯合技術消防與安保等，均在各自的領域中處于世界領先地位。

　　作為這群市場王者的集合，UTC是如何在諸多領域中取得如此出色的表現？這要從時任UTC公司CEO的喬治 · 大衛（George David）在日本任職的經歷和理念說起。讓我們首先來回顧一下它的管理變革的旅程，見圖1。

　　取師日本

　　從1992年喬治 · 大衛聘用松下的質量專家伊藤讓（Yuzuru Ito）開始，UTC就沒有停止管理變革。無論是始于1992年推行的改善（Continuous Process Improvement， CPI），或是1994年推行的質量管理，1995年推行的精益制造，皆源自日本企業的管理模式。喬治 · 大衛十分推崇日本的質量管理和精益制造方法，他認為：“實際上，伊藤讓對我們公司的影響超過了其他任何人。他把QCPC、5S等日本的管理方法帶到了UTC公司并使之發揚光大，他將‘要保證質量就要從一開始就絕不要出壞產品，而不是靠復雜的檢驗機制，也不是靠自動化統計式的過程控制，而是靠每一個員工的參與’的管理觀念帶到了UTC。他教導我們消滅過程開始時發生缺陷的方法（‘追根求源’，RRCA）。他強調任何缺陷都是一塊寶石，因為弄清開始時出現缺陷的原因將有助于永遠不再出現這種缺陷。”

　　甚至在強調UTC公司與通用電氣公司的競爭時，大衛都認為，日本人倡導的系統比GE和其他公司采用的六西格瑪法更優越，“六西格瑪有‘黑腰帶’，主要是檢驗員來完成，他們是全體員工中的一小部分。而我們的目標是取消檢驗員。我們要把產品從第一時間開始就制造得完美無缺”。

　　在此背景下，UTC公司在生產運營中不斷融合和發展基于日本系統的多種管理變革工具，并結合公司實際，于1996年創造了“取得競爭優勢”（Achieving Competitive Excellence，簡稱ACE），隨后在整個公司的運行系統加以推廣。

　　讓改進標準化

　　目前，ACE運行系統已滲透到UTC公司在全球的900多家子公司，逐漸成為每個子公司的企業文化和管理理念。他們認為，ACE是規定我們個人和集體的日常管理系統，以使我們客戶、員工和投資者的價值流量最大化。這一系統發揮作用離不開三個關鍵因素：企業文化（人）、工具（硬件）、能力（在做任何事情中利用企業文化和使用工具的能力）。

　　其中，ACE文化強調人的價值和持續改進的力量，包括培育善心、善意和員工參與；以對質量和流程同樣重視的程度進行程序改進；珍視問題以便汲取教訓；以簡便和視覺化的方法改進程序；用反饋來發現問題、引導解決方案并且證實改進結果；力爭上游。

　　基于簡便和視覺化的方法的思想，ACE包括了十個大家非常熟悉的工具，再加上生產準備流程（3P）和價值流程圖（VSM）兩個精益工具，一共有12個工具，分別作為改進流程和消除浪費的工具、解決問題的工具和決策的工具。

　　由此，我們也可以看出，ACE系統基于六西格瑪進行問題診斷、尋求解決方案，基于精益思想的價值流分析進行持續改進、消除浪費，并用通行證管理（階段門管理的同義詞）進行戰略性決策。通過應用這個系統，UTC公司已經把全體員工用于發現問題、分析問題、解決問題的方法和流程標準化、統一化了。

　　始于客戶，止于客戶

　　ACE運行系統強調以數據為驅動、流程為導向、客戶為關注點的持續改善，其目的是使UTC公司給予客戶和投資者的價值流量最大化。

　　ACE方法的重點是改進UTC公司遍布全世界的300個工廠、22萬員工中，每個人所使用的流程，而改進應從何處開始呢？UTC公司認為，應當從建立以客戶為導向的工作理念開始。

　　首先，ACE要識別客戶，這里的客戶包括供應鏈上游和下游的成員，它們既可以是內部的，也可以是外部的。

　　其次，追蹤和了解客戶需求的變化，捕獲客戶對公司產品和服務的期望及反饋，確定質量及交付指標。

　　然后，在明確業務需要的基礎上，識別自身現有的流程。這里強調的是價值流，價值流“始于客戶，止于客戶”，把為客戶定義、創造、生產和交付價值所使用程序的“各個點連接起來”，見圖2。

　　價值流分析的本質是基于精益思想，強調為客戶創造最大價值的同時消耗最少的資源。它從客戶收益的視角，重新審視企業的哪些活動是需要做的、哪些活動是需要贏得的、哪些活動是需要消除的，見圖3。通過消除時間和人力的浪費，提高個人的勞動生產率和對工作的滿意度，進而創造價值流量。

　　具體到業務程序上，在了解價值流/過程的當前狀態基礎上，運用影響/成熟度分析矩陣圖（Impact/Maturity Analysis Chart）進一步識別和確定需要改進的價值流和/或過程，并對改進機會按優先級排序。這種方法把流程成熟度與對客戶和業務的影響組合在一起分析，并將流程成熟度低且對客戶和業務影響大的業務流程放在改進的優先級，這就使得業務流程管理與組織的目標和戰略緊密地聯系在一起。

　　最后，針對要優先改進的價值流/過程，使用合適的ACE運行系統工具創建和執行改進計劃，并更新每個相關過程/工序的標準作業，以不斷提高員工工作效率和產品質量。當然，每個程序一經投入使用就開始退化，需要定期更新影響/成熟度圖，在下一個最高優先級價值流進行重復。只有持續不斷地改進，才能真正讓客戶滿意，進而獲取其在市場上的競爭優勢。

　　能力認證體系

　　運用ACE系統流程和工具，需要培育ACE能力。ACE能力的培育途徑包括教育、共享最佳實踐、質量診斷等，其中教育是其最主要的培養途徑，它包括正式的課堂培訓和實際工作中的培訓等。特別值得一提的是伊藤大學在1998建立以后就成為了關于ACE理念和工具的培訓與應用的最主要的培訓資源。迄今為止，已有20000余名領導和助理、2500余名ACE推廣員和協調員在伊藤大學接受培訓。

　　ACE運營體系的推進，還包括要求各級領導參與；提供必要的資源；成立ACE推動小組具體指導和推動計劃的實施；培訓員工理解和參與ACE等等。但其最大的特點在于，對全公司推進ACE管理系統變革建立了一整套評價認證系統，從“客戶價值和滿意度”、“業務表現”、“過程、產品及服務優勢”和“領導、文化和環境”四個方面來考察，通過合格、銅牌、銀牌和金牌四個ACE認證等級表彰ACE推進成就優異者，見表1。各等級相應的標準和要求主要體現在企業如何嚴格有效地應用ACE營運體系的12大工具，持續改進產品的質量和服務，獲取其在市場上的競爭優勢。

　　ACE管理系統還將所有子公司的ACE評價等級在信息系統上實時地公布，以激勵所有的員工和內部組織為提升自己創造價值的能力而努力。

　　總之，UTC的成功得益于ACE管理系統，它是一個很容易理解的系統，不像豐田生產系統有那么多的概念和方法，而是以“品質”為核心，“精益思想”為基礎，“客戶”為導向，利用12個簡單的工具持續改善流程，為企業和客戶創造價值的最大化。