洋河酒廠最近似乎遭遇了重大轉折，據2013年年報顯示，洋河全年營收150.2億，比2012年下降22億元，下降幅度13.13%，而位于龍頭地位的茅臺僅比預期低了5個百分點，五糧液下降僅為預期的9.13%。顯然，在中國百億白酒陣營中，洋河的下滑速度成為中國白酒一線陣營中的佼佼者。
擴張背后的隱憂
2003年9月洋河橫空出世，在高爐家、迎駕貢等徽酒與五糧春的層層包圍中，江蘇洋河酒廠總經理張雨柏推出了以綿柔為產品訴求核心的藍色經典系列產品，以江蘇沿江八市為主線，實施推進策略。到了2005年，藍色經典直取南京，當年藍色經典銷售突破2個億，并且在全省內布局。
洋河能取得這樣的成績同樣離不開省外市場的有效拓展，2006年藍色經典在坐穩江蘇市場后，隨即拓展河南市場，當河南做到數千萬規模時，又立刻轉道山東、安徽，2007年又進軍北京市場。2009年，洋河收購的雙溝酒業大大彌補了洋河酒廠在市場擴大后的產能不足，使其業績增長率高達46.9%。2010年，洋河的銷售額猛然飆升至75億元，2012年飆升至172億。
超強的增長速度，無疑助長了洋河的榮譽感，業界甚至有了所謂“茅五洋”的說法，洋河酒躋身白酒三強，銷售額過百億。此時的洋河酒廠更像一匹脫了韁的野馬。為了滿足市場巨大的擴張需求，洋河不得不到四川宜賓外購原酒，這些原酒一部分被洋河用于生產高檔產品，另一部分則被生產為中低檔產品。依靠外購完成的127億元的銷售額是洋河酒廠迅速擴大城池的隱憂。
不同地區的原酒都有不同的典型特征，而洋河酒在獨有的環境下，形成了“甜、綿、軟、凈、香”的顯著風格。盡管白酒可以經過人工勾兌改變其味道，但是白酒中很多微妙的原生味道卻是釀酒大師都不能勾兌出來的。
洋河的味道開始遭受媒體質疑，2012年起，“洋河是不是下一個秦池”的疑惑不斷地被媒體提及，隨后反映在省內市場，洋河的銷售量開始遞減，2013年繼續呈現下滑趨勢。
連續十年，依靠媒體的地毯式普及，洋河的藍色綿柔文化所向披靡，成為白酒行業中少見的一種獨特風景。尤其是早期在拓展江蘇市場時，洋河酒很快獲得當地消費者認同，而后在其省外市場的拓展中，因其強烈的文化差異性，也同樣地征服了經銷商和消費者。
但是這種文化光芒的局限，在2012年后開始顯現，這種顯現一方面來自省內訂單的減少，另一方面，來自于省外市場的下降。
究其背后的原因，洋河的綿柔文化本身就有極強的地域局限性，在初期拓展市場時，主要面對的是江蘇本省消費者。蘇浙地區的消費特點是不講究飲酒刺激性。但是目前的江蘇市場占有率已經接近飽和，洋河已經占據了75%左右的市場份額，市場潛力有限。而另一方面，綿柔風格適合的對象集中在政務和不善飲酒型的兩類消費者身上。但是政務人群在2012年的國八條和限制三公消費的相關政策出臺后，這部分的需求幾乎等于退出市場。而五糧液、今世緣、湯溝等省內外品牌在蘇中地區的揚州、南京、鎮江與之全面交鋒，已經成為僵持狀態，誰也不可能被吃掉，局面很難再有新的突破。
品牌文化周期魔障
除了省內市場飽和原因外，在省外市場，洋河進入品牌文化流行周期律也是導致其很難再有大的作為的重要原因。
洋河藍色經典，大膽地用現代與歷史做了一個分割，以蘇浙市場流行的綿柔為核心打出了“男人的情懷”這樣的人群定位概念。洋河試圖以一種極致的浪漫情懷打造出海、天、夢三種品牌文化夢想，這種延伸的確與傳統白酒流行的歷史感定位形成了鮮明的對比，迎合了當代消費者的心理特點，因此它也具備了流行元素。
但從歷史經驗來看，一種流行性品牌文化的周期大概在10年左右。洋河藍色綿柔文化的流行時尚元素得以保持十年，完全依賴于廣告的硬拉動。為了保持住藍色文化的盛行，洋河不得不在產品創新和廣告上不斷加大投入。
從海之藍到天之藍;從天之藍到夢之藍;從綿柔到深情的胸懷文化，洋河總是不遺余力地在豐富藍色文化的內涵。
2011年，洋河的廣告促銷費用高達6.6億元。而在2012年則上升至7.35億元。為了闡釋這種文化，洋河的銷售費用率也在不斷遞增。
巨大的費用率未必帶來良好的預期。五糧液、瀘州老窖、茅臺的品牌訴求核心全部在歷史經典，經過了市場和時間的長期驗證，但是洋河押寶的是流行文化，流行與經典化的最大差別在于一個持久、一個稍縱即逝，洋河從打造藍色文化至今能堅持十余年已經非常少見。
在北京、廣東、廣西、江西等非地緣性市場，因為消費者文化認同出現疲勞，洋河酒廠的銷售額全線下滑，2013年洋河凈利潤同比下降18.51%，而這恰恰與品牌周期律吻合。
銷售渠道模式周期律
除了流行品牌文化具有周期律的特點外,銷售模式也具有同樣的周期特點,一般來講,一種營銷模式的誕生往往與當時的社會環境,與營銷整體水平息息相關.
因此在不同的事情,白酒行業出現了諸如盤中盤、連鎖店、廠家+代理商模式等。這些銷售模式都是適應特定環境下產生的營銷模式。在特定階段極大地帶動了產品及企業的發展。
洋河能夠叱咤一時的市場法寶是它的1+1模式。
所謂1+1模式就是，為了把控終端、最大限度地調動經銷商的積極性和加強對洋河品牌的忠誠度，洋河首選當地一類優質經銷商進行合作，但是為了避免客大欺主，洋河在依賴一級經銷商的同時，還不斷地培養實力并不是很強的二級經銷商，并且隨時準備用二批商來取代一批商。
事實上，洋河在選擇經銷商或者備選經銷商時，除了倚重于經銷商的渠道分銷能力外，更看重于這些地頭蛇的地緣關系。一旦發現該經銷商具有良好的地緣關系，洋河便采取非常大尺度的促銷支持。從而也制造了洋河的市場神話。
但是既然是模式，就必然有其周期性，這種模式洋河應該延續了也在十年左右，也到了更新的周期，因此也必定要被一些新的營銷模所替代。
事實上洋河的這種地頭蛇式的模式，在2012年出臺國八條后戛然而止，無論是有實力的一級經銷商，還是備選的二級經銷商，傳統具有的政商鋪貨能力都顯得不再重要。1+1模式也就失去了原有的帶動作用，這導致洋河在2012年和2013年的銷售輻射面迅速收窄，業績下滑。無法擺脫1+1模式的短板，也成為了制約洋河發展的又一重要因素。
打破周期律的底牌 ?
2014年3月，在白酒行業紛紛向低端產品下移之時，洋河卻破天荒地推出了價位與藍色經典雷同甚至稍高的邃之藍、高之藍和遙之藍三款高價產品。據糖酒會經銷商傳出的消息，洋河酒廠對這三款產品寄予厚望，在傳統渠道拓展不利的情況下，甚至希望能通過1號手機App的推出和洋河“移動互聯全柔性生產模式”等網絡渠道，再創造一個藍色帝國奇跡。
但是網絡渠道是不是其1+1模式之后的另一個渠道創新還需要時間的驗證。
同樣為了止滑，洋河也在開始另一種營銷模式實驗，推出限量定制的封壇酒，為那些具有購買能力的高端客戶定制奢侈型的年份酒。先不說其是否與酒行業的大環境相悖，單是從其創新性來看，去年洛陽杜康早已做過實驗，洋河顯然是拾人牙慧。雖然我們也不否認，營銷的有效性需要時間來檢驗，但是我們不得不重視這么一個問題，那就是在三公消費限制不變的政策下，市場的容量不會擴大。大家都忽視了一個大家不愿面對的根本問題，這就是白酒產量的嚴重飽和。而對于洋河來講，基于飽和狀態下的競爭，再美麗的藍色，也經不起紅海的殘酷。
洋河有夢，市場無情。
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