連鎖藥店與其他零售企業不同的是他經營的是藥品這樣的特殊商品，但他依然擺脫不了零售行業的基本規律和原則，那就是充分滿足顧客的需求。而連鎖藥店的經營創新關乎著企業牽一發而動全身的要務，在新醫改和醫藥競爭日趨白熱內外環境下，不得不促使連鎖藥店企業聚焦于隨著醫藥市場形勢而進行的“變臉”大戲。

 

藥店聯盟與資本并購輪番上陣

 

在過去的兩年里，由區域中小連鎖藥店抱團組成的連鎖藥店聯盟在各省漸次成立。在成長論壇的推動下,各省級采購聯盟如火如荼,出現加速趨勢,PTO燒起的聯盟之火,終于燎原于神州大地上。據了解，中國醫藥物資協會成為省級聯盟背后的主要推手，一些既有的省級聯盟升級換代或進行整合，原來尚未結盟的一些省份紛紛揭竿。

 

隨著基本藥物制度更加規范、嚴格地實施，整個零售藥店相對于醫院的銷售比重或將進一步萎縮，行業整合在所難免，而資本運作無疑有了更多的發揮空間。在營業額長期低迷、利潤持續降低時,有些連鎖藥店的老板們,自然想到盡快找個婆家,把自己嫁掉,甚至有些百強連鎖靠后排位的連鎖,都有這樣的想法。

 

同時大連鎖伺機異地擴張,或者尋求上市要規模,或者已經上市股市有增長壓力。 還有VC資本、PE資本、工業資本,都在虎視眈眈的盯著醫藥零售行業,并購大戲還將頻繁上演。股份化執行力強的聯盟，將以資本為紐帶、以產品為核心，以服務和交流學習為輔助，更加快速發展壯大。而松散性聯盟組織除了換貨和一年一度廠商贊助的聚會，將慢慢失去吸引力。

 

系統專業定位催生做強機會

 

定位是營銷學最偉大的理論突破，無論是產品、服務、企業,都要做好自己的定位,定位是做消費者的心智區隔,定位是同質化競爭走紅海市場的必須。新一年,連鎖藥店在業態定位,在真正有特色的差異化方面,必然有所突破。多元化是針對藥店經營藥品而言的,專業化則是指在藥品經營中,細分疾病種類和只在幾個疾病種類中做出特色的專業性來。這就是各類專科藥店。專科藥店,貴在精專,必須有高水平的藥師和醫師。否則做不出專科藥店,做不出藥店的專業性。

 

從營銷學理論來看,顧客只有在沒有選擇余地的時候,才對一個產品、服務或者企業忠誠。當你業態明確,做出自己差異化的特色時,顧客購買某些品類產品或者需要特殊服務時,你是唯一能提供的,或者你提供的總比對手哪怕好一點點,顧客對你就忠誠了。

 

 另外，專業化的另外一個體現是聯合用藥水平將大幅度提升,藥學服務升級。必須明白的是,品牌企業和產品,主流連鎖藥店之間是互為稀缺資源。應該是相互惺惺相惜,共同以優質名牌產品滿足市場需求，品牌產品價值回歸,品牌產品和企業必將重新受到青睞，連鎖藥店企業才有機會做強。

 

“三方”攜手深耕優化盈利模式

 

原來的競爭主要是工商博弈和連鎖藥店強大后對供應商的打壓，但是當距離限制放開、當醫保刷卡的嚴管甚至以后全部放到社區衛生機構后,工商關系就會發生變化,連鎖之間的競爭就變成了供應鏈競爭,最后成為產業鏈競爭,誰能給供應商提供價值,誰就能脫穎而出,誰取得了供應商的支持,誰就能生存和發展壯大。連鎖藥店在經營過程中得到上游供應廠商更多的支持和幫助，增加市場信息量的反饋和行業眼界的擴寬。同時，加強與一些二線品牌產品或成長性好的產品的企業之間的戰略合作，促進采購直供模式的達成，充分發揮連鎖藥店的店員和門店其他資源有效利用和合理開發。

 

工商合作共贏是建立在彼此公平、公正、合理和誠信的基礎上，同時連鎖藥店還應不斷完善自身。第一，雙方合作談判是基礎，增加雙方合作共贏意識是條件，簽訂直購協議是需求結果；第二，采購規模不斷擴大，配送網絡不斷完善，這樣才更有資本和機會爭取生產企業的直供，生產企業才有可能成為采購直供模式合作伙伴，尤其是連鎖藥店最需要合作的生產企業；第三，確保合作企業產品門店的終端支持和資金保障。

 

連鎖藥店企業贏利模式正在從產品經營向“產品+服務”轉變。設計盈利方式時，最關鍵的一步是要設立好成本和收益結構。若采用代理的形式，自己可能不需要投入資金，只是提供一定的空間，但完全可以共享收益，而且可以占有較大的收益。

 

多元化加速快跑問道品類管理

 

由于目前藥店經營非藥品(如藥妝)大都缺乏經驗、難上量，上游供應鏈也不完整，所以很難作為經營戰略來管理。多元化必須步入快車道,藥店轉型成能賣藥的零售店成為歷史的必然。連鎖藥店從戰略上、戰術上、體制上、人員配備、資金預算等各方面構建與創立連鎖藥店的多元化,葉公好龍式談論多元化必將落后于形勢。連鎖藥店必須從賣藥的紅海泥潭中殺出,在非藥的多元化轉型中,邁出實質性的一步。藥店將逐步從治病賣藥的需求,轉變為保健、養生、調理、預防等健康需求,藥店必然從產品中心的信息傳遞轉移到以藥學、營養學、保健學服務為中心的信息傳遞；從賣藥到賣健康相關產品,到健康服務產業的多元化趨勢；從關注自己毛利到關注消費者需求。服務范圍從“個人治病” 到“家庭成員生活健康生活與管理”，服務人群從“疾病人群 ”向“亞健康人群,再到商圈所有人”轉變。藥妝、器械、日化洗護產品必將大幅度上升。

 

除了精細化的顧客管理，運用真正創新意義上的品類管理來支持多元化經營，通過品類矩陣來分析、規劃門店的戰略品種，科學謀求藥店的利潤空間，將成為藥店經營未來的必然選擇。其實，作為門店營銷管理的重要內容之一，品類管理是把所經營的商品分為不同的類別，并把每一類商品作為企業經營戰略的基本活動單位進行管理的一系列相關活動，主要通過強調向消費者提供超值的產品或服務來提高門店的營運效果。

 

尋找優質消費群提供高價值空間

 

隨著連鎖藥店企業門店密度的加大，門店間同質化競爭日趨激烈，這幾年不少藥店把提高經營績效的重點寄望于店員銷售技巧上，“如何提高客單價”、“一分鐘說服你的顧客”、“讓陳列產生銷量”等課程大受追捧。然而，從整體市場來看，藥品消費的需求份額是相對穩定的，不會因為店員推銷技巧的提高而擴大，很大程度上只會在不同門店間“此消彼漲”。假如所有門店都在重視銷售技巧，所有店員的銷售技巧都達到了一定水平，那么單純的促銷管理肯定風光不再。

 

顧客管理是門店經營的重點和精髓，經營顧客是門店營銷的最高境界，有著巨大的發展空間和創新潛力。事實上，業界對此早有關注，“會員制”就是顧客管理的雛形。但“會員制”只是顧客管理的一部分。很多企業搞混業經營失敗，就在于沒有找到自己的優質目標顧客群。優質目標顧客群指的是有消費能力或潛力，目前市場上同行業或相關行業提供的產品和服務尚沒有滿足其需求的人群。如連鎖藥店消費力比較強的顧客群就有：追求美麗和健康的18-35歲女性，80后一代母嬰人群，高血壓、高血脂、高血糖等慢性病患者，有保健需求的中年男性，有貴重藥材消費需求的送禮一族等。以80后一代母嬰人群為例，雖然有眾多的母嬰用品零售店可以滿足母嬰人群日常的消費需求，但母嬰用藥、母嬰健康咨詢、幼兒智力開發與保健等需求是一般的母嬰用品零售店提供不了的，藥店如果可以提供專業的、一站式的健康服務，就是機會。

 

經營好單體店針對性放權

 

連鎖藥店無論怎么經營，持續不斷的人流量是提高運營質量的核心。對于連鎖藥企業而言，只有經營好本地化的單體店，逐步進行有效跟進，成功樣板復制，從總體上才能保證整個連鎖大系統的總體業績。對連鎖藥店來說，“本地化”就是本社區化或者本區域化。不同的社區或區域必然有不同的市場環境，有不同的消費形態，有不同的價值取向，所以需要有比較靈活的市場開發手段。

 

而單體店持續不斷的人流量怎么來獲得？會員卡，特價品，社區小報，主題活動，禮品贈券，一對一服務，聯誼會等等，莫一而足。這些手段許多藥店企業都用到極致，手法雷同，卻并沒有真正從 “先給后取”的角度出發。“先給后取”則是與很多連鎖企業的單體店采用的提升業績模式和精細運營是相得益彰的。　　

 

提升連鎖藥店單體店業績對于整個連鎖藥店企業至關重要，經營中的權力下放應該是更多趨向于對業績的提升這塊，單體店權力下放的比率應該是20-30%，其他方面仍然要遵照運營標準。連鎖藥店業績要上去，靠的自然是優秀的店長群體。優秀的店長自然是克盡職守，嚴遵標準，知人善用，思維靈活，有個人的經營理念。下放部分權力能夠調動店長們的工作熱情，用自己理解的方式、用符合單店的方法去提升業績。連鎖企業運營好單體藥店，是最精細化的運營策略之一。

 

經營好人心服務競爭升級

 

大病進醫院,小病進社區,健康進藥店已成為新的共識。藥店營銷是體力和智力活，人心經營，模式不能固定化，一旦固定就失去了激勵作用，一線營業員，激勵機制到位是非常關鍵的。一線營業人員工作辛苦，公司總部各級領導對營業員得有人文關懷。工作、生活、家庭和職業生涯規劃都得關心，各種保障體系也得配套。要讓店員對顧客誠實不欺，自己的企業文化要做到這點才對。企業文化建設、員工認同工作就顯得非常重要和關鍵。

 

隨著國內一些行業競爭的加劇以及行業生存環境的惡化，從單純的商品或服務的提供轉變為綜合型的解決方案提供，藥店營銷的本質之一是服務。連鎖藥店不僅做到服務專業，而且要服務升級,如，四師進藥店,藥師、醫師、營養師、美容師等都是藥店服務升級必須的人才貯備。服務升級還體現在會員服務必將走向縱深，簡單的打折、會員日、積分的禮品，并不能帶來會員的忠誠。必須開發開拓出真正讓會員動心的疾病方式方案、健康管理方案、家庭健康管理方案、特色服務方案,讓會員非你不選。

 

服務能力提升，也同樣需要體系支持和獎懲和激勵機制配套。在服務能力構建上，連鎖藥店必須分清哪些服務有價值，哪些是花拳繡腿的所謂便民服務。懂得增加有價值的或者增值的專業服務，取消可有可無的所謂便民服務。