我們今天一個新的產品開發出來了，半年以后就被別人模仿，因此逼得我們要不斷地創新，永遠在市場中領先。陶氏在中國市場的產品創新速度比在國外快很多。
收購羅門哈斯是陶氏化學最近幾年最大的轉型，因為這個轉型，我們在中國市場進行了很多變革和創新，比如2009 年公司在上海建立了研發中心，里面聚集了大量科學家。他們研發基礎化學下游產品，開發了更多的應用，不僅為中國、為東南亞市場，也為美國、歐洲市場開發。目的是在創新方面要超前一步。
陶氏的創新不僅包括產品創新，還有服務創新。舉個簡單的例子，公司原來賣基礎化學品，大船海運過來，然后大包裝售賣。現在很多客戶要求小包裝，我們就要做出調整和改變。別看簡單的改為小包裝，大公司是很難做的，小包裝大小不一，有的要兩百公斤，有的要二十公斤，甚至還有的只要五公斤。產品屬于化學用品，每個包裝都得有個產品編號，管理起來非常復雜，而且服務還要跟上去，成本就增加了不少。
以前是簡單的賣基礎化學品給下游加工商，問題反饋是間接性的，現在轉型為應用產品，我們直接面對客戶，客戶有需求的話就要及時進行產品開發，予以滿足。隨著建筑材料要求的提高，有些開發的難度沒法想象。比如，某種材料的節能性好，但阻燃性差，我們就得通過深加工改變材料本身的性能。
運營方面也有很大變化，相對來說比以前更加細致了。市場部門的責任更大了，專管當地市場，分析市場大小，競爭情況，客戶信息，然后制定推廣策略，還要跟研發部門密切配合，出現新的市場機會，及時反饋給研發部門，后者及時開發出適合當地的產品。
相對于其他國家，中國市場的競爭特別激烈。
在國外市場通常就是幾家大的企業主導某個領域的競爭格局，但在中國任何一個細分的應用材料領域，公司數量多得數不過來。
小公司的技術門檻不高，中國對技術的保護又不像國外那么注重，我們今天一個新的產品開發出來了，半年以后就被別人模仿，因此逼得我們要不斷地創新，永遠在市場中領先。陶氏在中國市場的產品創新速度比在國外快很多。
我們下游客戶的創新速度也是非常快的，他們開發出的一些產品，在美國都看不到。下游客戶創新速度快，逼著作為供應商的我們要及時作出變化，這屬于被動的創新。比如一個客戶說，我研發了新的產品，你們有相應的新材料供應嗎？還有一種是主動的變化，客戶在研發產品的階段，就讓我們參與該產品的材料設計和研究。
另一方面，與中國企業打交道的運作模式跟國外很不一樣。國外非常講究規則，制定合約以后，白紙黑字寫得清楚，我們作為供應商就按照合同的數量和價格供貨。但是中國市場變化太快，下游客戶只同意簽署大致的合同框架作為一種指導性文件，在實施過程中，會不斷地重新談判，哪些要求條款變化，哪些要求修訂。舉個例子，在國外可以簽長期合同，價格固定，成本上我們可以評估。但在中國市場，客戶要求半年定價，甚至按天定價，我們完全沒辦法評估成本和風險。
因為東西方文化背景不同，理念不一樣。作為美國公司的中國分公司，要具有兩種思維把當地客戶的狀況講清楚說服總部作出策略調整，針對中國市場制定出比較合理的、正確的策略。如果完全將美國市場的那一套做法直接搬到中國，一定是失敗的。
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