2012年3月，有著57年歷史，經歷了N次改制、收購的上海精益電器廠有限公司，又接受了一次股權重組的變革，與前幾次不同的是，這次股改是企業自身發展的需要，也是為了更好地應對在日趨競爭激烈的市場環境下企業求得生存和發展的需要。與公司這次股改同期進行的是公司高層的換屆，見證了精益電器廠近30年發展歷程的劉光華正式被推舉為董事長一職。
變革營銷模式，重制人事管理制度……在這次股改之后，精益電器廠內部變革的浪潮再次撲面而來。精益電器廠在改革之路上如何披荊斬棘？未來將實施怎樣的改革策略？日前，向來行事低調的劉光華首次面向LVA《低壓電器》在線雜志接受采訪，細談精益電器廠企業發展戰略及未來變革規劃。
變革中求發展
2003年，中國掀起了一波國企改制的浪潮，時為集體企業改制而來的上海精益電器廠也不例外，經受了這股浪濤的大洗禮，由國有企業改制為民營企業，靈活的企業體制為精益廠的發展增添了新的活力，公司在逆境中求得生存和發展。2004年末，精益電器廠實現了3.4億的銷售額，達到歷史之最。
2005年，為了將“黑貓”品牌打造成國際知名品牌，上海精益電器廠與當時世界500強中第22強的西門子進行聯合，并以25%參股，合資成立了上海西門子低壓斷路器有限公司。然而，近4年的合資并沒有達到預期，2008年，經雙方友好協議，又將合資變為合作。2009年1月上海精益電器廠有限公司收購西門子（中國）有限公司在合資公司的全部股份，成為合資公司的唯一股東。
“近4年的合資過程，雖然我們失去了很多，包括產品市場、產品研發等，但是，西門子以世界先進的管理理念打造了青浦工廠，使她在短期內獲得了西門子全球明星工廠地位，同時建造了具有先進裝備的產品研發實驗室。這些為今天精益電器廠有限公司能在短期內將新產品趕上并超過同行奠定了扎實的基礎。”劉光華對與西門子的合作表示出由衷的欣慰，“至今，我們在管理上、產品研發上等很多地方都仍然沿用西門子留下來的先進管理理念和方法。”
2009年回購西門子低壓斷路器公司以后，在西門子打造的研發基地基礎上，精益電器廠僅僅用了3年時間埋頭苦干，研發了新一代HA60系列產品，即當今行業第四代產品。其產品品種規格之齊全為業界之最。尤其是萬能式斷路器從630A到8000A，不僅含有10多項發明專利，而且其性價比高，能廣泛適用不同用戶的需求。其中8000A是目前世界上最大容量的斷路器，她的誕生體現了精益電器廠的產品研發能力。而HA60-1600A的產品，其體積是行業中同類產品最小，母排連接方式能實現360°旋轉，所有零部件均符合RoHs標準，其分斷能力強，性能指標比上代產品更高，充分體現了一切為用戶著想、綠色環保的理念。該產品一舉被納為2011年度國家火炬計劃項目。另外，精益電器廠在研發新產品的同時，也注重于對老產品進行二次設計，使其市場生命周期延長，HA2可在零下45℃惡劣環境下正常運行就是一個很好的例證，由此也受到了世界采購商的青睞。
為了提高產品質量，精益電器廠獨到的制造工藝和質量管理體系，也在行業中處于領先水平。自行設計制造的工藝設備，不僅將專業生產設備和檢測設備實現自動化流水線，而且在實踐中摸索出一條獨到的產品管理路徑。據劉光華透露，“精益”也是國內屈指可數的擁有專業設備設計與制造能力的低壓電器專業制造企業。
由于檢測設備都是自身設計制造，上海精益電器廠正在開發一套軟硬件結合的立體化的質量管理體系。工程師可以實時了解斷路器生產過程中可能會出現的比較集中的質量問題，并通過長期積累，建立數據庫，為質量持續改進提供有效的途徑。今后任何領導出差，也可以通過在線數據庫立即了解到現場情況。
營銷轉型
改革，也給“精益”傳統的產品營銷模式帶來了巨大的挑戰。
近年來，中國正在大力推行電力體制改革方案，國家電網更是邁開了強勢擴張步伐，將集標準制定、設備制造、招標和采購多重角色于一身。這給精益電器廠原本較大比例依托于供電局的銷售模式帶來了深層次思考，營銷策略的改革勢在必行。
為此，除繼續維持與供電系統的良好關系外，精益電器廠籌建了一支項目團隊，以針對不同行業，識別不同需求，打造差異化產品，以適應不同市場需求。這支團隊通過深入項目，了解行業需求，第一時間將需求反饋給研發人員，以便使研發的產品更貼近市場。最終達到“銷售為今天、研發為明天、各部門為市場”的市場化經營戰略目標。
此外，精益電器廠始終與跨國公司、知名500強企業保持合作生產，并以此為契機，不斷學習世界先進理念和管理方法，提高自身的管理水平，取得不斷進步。
營銷模式的重大轉型也帶來了產品服務的變革。2011年，精益電器廠制定了交貨服務機制，也即“三五七制”。“三”是指江浙滬一帶常規的產品，從用戶訂單發出到產品交到用戶手中，只需三個工作日；“五”是指江浙滬一帶，針對客戶特殊產品需求，為提高產品質量，需有一個評審的過程，交貨時間放寬至五個工作日。除江浙滬一帶，常規產品交貨時間為五個工作日，“七”是指除江浙滬一帶針對客戶特殊產品需求，交貨時間為七個工作日。
“目前我們的客戶交貨期及時率為88%，12%的差距還在不斷改進，并創造條件來彌補差距，如我們開發了一個網絡物流查詢平臺，客戶能通過網絡，實時了解到產品的物流狀態。通過這樣的方式，方便用戶時時掌握訂單產品的狀況，以彌補因物流不發達地區造成的延遲到貨的情況”劉光華談到。
“三五七制”的交貨制度打破了行業交貨期普遍延遲的現象，也進一步鞏固了“黑貓”品牌的知名度和美譽度。劉光華表示：“我們將在保持名牌產品和著名商標的基礎上，努力打造中國馳名商標。”
品牌困惑
盡管精益的“黑貓”品牌已延續近半個世紀，深入人心。但完全開放的市場經濟大環境，仍給劉光華進一步塑造“黑貓”品牌的影響力帶來了很大的困惑。
他表示：“低壓電器行業進入門檻低，魚龍混雜。部分企業鉆國家的‘空子’‘傍大款’。比如，我們開發一個系列產品，有的企業也緊跟著搞出一個仿制品，而且在型號申請方面一路過關斬將，以使其獲得生存和發展。這給民族品牌的發展帶來了很大的影響和沖擊。”
因此，劉光華呼吁，國家應加大力度保護知識產權，加大監管力度，規范市場秩序，為民族品牌的發展做出切切實實的貢獻。
“據統計，在中國企業的平均生命周期是3-5年，美國平均為8年。國內好一點的企業也只不過是20年左右。”劉光華認為。在上世紀50年代創建的企業中，存活下來的寥寥無幾，而精益電器廠卻逆勢而行，取得了穩步增長。據了解，在整體經濟環境下行的情況下，2012年精益電器廠實現了基于去年基礎上5%的增長率，預計產值將達到3.5億。在劉光華看來，這些成績的取得歸功于精益電器廠不斷探尋變革、尋找適合精益的發展模式。
改革需面對很多困難，需要雄心，更需要魄力和智慧。陪同精益電器廠走過風雨的劉光華在談起改革之路時，感慨頗深，他表示：“我們始終走在變革的前列，變革是所有團隊自強不息、不斷自我加壓的表現。”
未來3年，劉光華將著手于進一步提高執行力，完善考核和激勵機制，將在做大做強主業的基礎上，實施多元化的發展戰略。而對于他上任以后的改革幅度，劉光華則表示：“改革必須在企業穩定基礎上逐步推進，是一條生存和發展之路。”
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