混合制家業傳承模式的突出價值
創新永遠是互聯網的關鍵詞，劉永好很清楚，如今的商業發展機會和模式已經和過去發生很大差別。為此，他從商品角度研究，提出了一個經典的三段論。改革開放第一階段，是短缺經濟時代，商品供不應求，這時只要敢為天下先，一定取得成功。第二個階段，商品基本平衡階段，規模優勢，以及為人踏實認真做事成為勝出的砝碼。“我感覺從2010年開始出現了新的變化，好多產業過剩了。”劉永好意識到，這時候，僅僅靠企業家的“情商”，靠繼續擴大規模已經不能獲得市場先機了，市場競爭越是充分，對于模式和技術創新的要求也越高。
對于新希望而言，農業是最古老而傳統的行業，而新希望又是在中國西南成長起來的。他認為，在歷史變革的關鍵時期，創新是對其全方位的要求。在制度、管理、技術、產業方向上都需要新的突破。
交班正是他面臨的第一重制度性的考驗，這也是很多中國第一代民營企業家最為頭疼的問題。劉永好的選擇是，讓女兒劉暢擔任新希望六和的董事長，并讓非家族成員、曾出任過山東六和總裁的華南理工大學管理學教授陳春花擔任聯席董事長兼CEO。《哈佛商業評論》認為，以往接班有兩種模式，多數人和娃哈哈宗慶后傳位給女兒宗馥莉一樣，由自己的家族二代接班，少數人才有美的集團何享健那樣的魄力，干脆請職業經理人掌舵，還從未出現過這種“混合制家業傳承模式”。這一模式的成效仍有待時間檢驗，“但其創新意義與理性精神，無論對中國家族企業還是全球家族企業的傳承，都有突出價值。”一方面，劉永好為了解決創業元老占據高位的問題，他自己帶頭退出新希望股份公司的管理層;另一方面，在任命陳春花的同時，他又任命陶煦出任公司總裁，穩住老團隊，確保繼任者可以順利過渡。
在產業模式創新方面，新希望堅持農業主業，整合產業鏈上下游。新希望很早就在四川與地方政府合作，嘗試通過農業合作社模式與生豬養殖戶建立長期穩定的合作關系，幫助農民抱團規模化，并對抗農業的周期性風險。另一方面，新希望也在金融地產等領域進行投資，通過這些行業獲得較高的投資回報，來彌補主業的周期性風險和虧損。
雖然言必談及互聯網的重要性，但常年投身農業、歷經改革開放35年風雨的經歷，又使得劉永好不會迷信互聯網，不會把互聯網當作救世主，相反，他與集團的年輕人強調更多的則是：“接地氣”。一定要扎根中國的實際。
以正能量去改變民企的生存環境
面對現在被年輕人和投資者熱捧的電商，劉永好指出，“互聯網的作用并不只是銷售，更重要的是通過組織技術平臺，提供技術和市場的服務。”對養豬的農民而言，防病防疫是大事，隨著手機的普及，當發現豬有些不對勁的時候，農民可以用手機拍照然后上傳，技術人員可以立刻根據照片和數據進行即時、動態的“云診斷”，這些才是劉永好所希望的，將互聯網與中國農業的“地氣”聯結的方式。
隨著年紀的增長和管理角色的變化，劉永好這個從過去沖鋒陷陣的角色逐步變為更多的研究戰略和商業環境。現在，他更看重自己的杠桿作用，作為一個平臺的組織者和發起者，“就像馬云一樣，他也不是自己去賣東西。”不過，與馬云不同的是，劉永好搭建的平臺并不只是為新希望服務，而是為整個民營企業陣營服務。
在公眾場合，劉永好熱衷于傳遞正能量，你很難有機會聽到劉永好抱怨什么，但是對于中國民營企業家的甘苦，劉永好比誰都清楚，因此在經營企業之外，他花了大把精力和時間去改善民營企業的經營環境，特別是針對民企的融資問題，致力于打破國有企業對金融資源的壟斷。
除了新希望，劉永好另一個得意的作品就是牽頭設立“民生銀行”。民生銀行圓了他一個夢，即怎樣能通過一個金融企業，在中國特色的市場中求得發展，在以國有為主體的金融體系中為民營企業找到適合發展的路。2013年，正值民營企業申請辦銀行的熱潮，劉永好注意到也有逆流存在，很多人認為民營企業辦不好銀行，“他們都很短視，民生銀行這么多年來做的很好，就是對這種聲音的回擊。”他說。
最近，劉永好抓住國家對民營資本開放醫療市場的機會，又和馮侖等企業家成立了中國醫療健康產業發展策略聯盟，幫助從事醫療健康產業的民營企業抱團取暖，解決管理粗放、科研投入不足、人才培養機制不完善的問題，并設想與地方政府建設醫療健康產業園區。
有人說，劉永好似乎開始“不務正業”了，劉永好一笑置之，“我養雞養豬，這是食品，和人的生命健康有關，我搭平臺幫助民營醫療健康產業做大，也還是和人的生命健康有關。”做的一切都和民生有關，這或許才是劉永好能夠成為商業常青樹的真正秘訣。
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