戰略預備隊已成為華為人力資源管理的重中之重，受到前所未有的重視，針對戰略預備隊任正非的專門講話就多達5次。戰略預備隊首次出現在2013年7月23日任正非在重裝旅集訓營座談會上的講話中，那次會議正式確定開始建設戰略預備隊，并將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池定義為華為的三大戰略預備隊，后又增加定義子公司董事會為子公司治理的戰略預備隊。經過三年的努力，戰略預備隊已覆蓋華為的各業務領域，也包括財務、IT等服務部門。

　　華為為什么會如此重視戰略預備隊的建設?

　　還是“班長的戰爭”!

 　　在“班長的戰爭”管理格局定義中，區域和代表處擁有作戰的指揮權和決策權;BG是資源和解決方案提供平臺;戰略預備隊是機動部隊和聯合作戰部隊。

 　　前端(區域)是對付不確定性的精兵組織，后端(BG)是對付確定性的平臺和共享組織，中間起連接作用和發揮作戰威力的，就是戰略預備隊。

 　　2016年11月30日戰略預備隊指導委員會聽取戰略預備總隊的匯報時，進一步明確：戰略預備隊的核心目標是激活整個公司的組織結構與干部、專家。戰略預備隊是能力中心，通過訓戰管理，提高人員的作戰能力。

　　——咔嚓題記

　　人力資源政策要朝著熵減的方向發展

　　——戰略預備隊指導委員會在聽取匯報時的講話

 　　2016年11月30日，戰略預備總隊就整體業務架構以及部分場景和專業分隊的定位與規劃進行了匯報，明確繼續聚焦主航道為客戶創造價值;人力資源政策要朝著熵減方向發展;持續地研究“一國一制”考核方案，繼續優化現有的獲取分享制;管理朝著簡單、及時、準確方向優化。

 　　戰略預備隊要實現員工的能力轉換，以及戰略目標建構能力的提升。戰略預備隊主要目標是激活整個公司的組織結構與干部、專家。通過訓戰管理，提高作戰能力;戰略預備隊是個能力中心，作戰的指揮決策權還是在一線;隊員的任職資格管理仍然是由HR及其授權機構管轄。這樣預備隊就能有序的配合，不沖突、不撕裂。

 　　訓戰目的是提高作戰隊伍的意志和能力，改善機關服務支持的水平，提升爭奪大市場機會的能力。具體來說就是交付人，推動面向客戶的解決方案的形成。這次研發抽調的兩千高級專家及干部與熟悉場景的數千將士一同輪訓后走上戰場，擰成一股繩，迎接這網絡轉型的戰略機會，十分重要。

 　　傳統增量市場仍然要覆蓋大機會國家、大機會市場。小國及艱苦國家應以合理的市場份額、合理利潤為考核目標，不要去穿上銷售收入的“紅舞鞋”。市場占有率過高未必是好事。有些國家三個運營商都占了，市場是零和游戲，總有運營商會被擠垮，你英雄去救美，TOP3低價了，就會把TOP1、TOP2的價格全拖垮。

　　一、關于訓戰場景選擇。

 　　戰略場景規劃要來自公司的戰略規劃，訓戰的場景和戰場選點都不要鋪得太多，積累經驗后可以再擴張，要高水平的訓練一批優秀隊伍走出戰場。戰場選點由各分隊長負責。從各機關抽調的干部、專家應該對參加什么場景的訓戰有自由選擇的權利，自由選擇進入哪個場景。作戰要聚焦，培訓不聚焦，允許各種思維出現。

 　　訓戰的四組一隊，任何一個組都必須要有當地熟悉場景的人員參與，跟著同步訓練。否則只是機關專家，就會是“空軍司令”在天上，不接地氣。

 　　各部門的循環賦能、干部的循環流動千萬不能停，停下來就沉淀了，就不可能適應未來新的作戰。預備隊方式的漩渦越旋越大，把該卷進來的都激活一下。這種流動有利熵減，使公司不出現超穩態惰性。

 　　這么大的一次組織換血，這兩千多名高級專家和干部作為種子，會激活整個公司的組織結構的活力。同時，一定要把外籍員工卷進來，避免出現新的知識鴻溝，代表處的本地員工也要參與循環賦能。翻譯部作為二線作戰團隊，擴招翻譯，組建翻譯連，背上同聲翻譯設備，一同走上戰場，讓外籍員工也理解高端的解決方案。不然會形成兩張皮，缺乏整體戰斗力，會像成吉思汗一樣被鏟除掉。

 　　機關干部和國內研究所干部、專家要逐步地參加循環參戰，在循環流動中成長起來，國內研究所一定級別以上的專家、干部，三年必須有半年參加基層實踐，取得成功經歷。秦淮河邊的溫柔之鄉成長不起世界的領袖來。還要限定某個級別以上的高級干部，一定要具備項目全流程的經驗，在沒有項目的混沌中廝殺出一個項目來，從項目的跟蹤、發生、獲得、交付到服務，全流程貫通，否則將來就是一批軟兵。

　　二、戰略預備隊要以考促訓，在實戰結果中鑒定隊員的實戰能力。

 　　除這兩千名高級專家和干部外，各部門要允許有貢獻的員工通過自薦形式對自身的業績事跡進行描述，然后找三個推薦人簽字，放到網上證明事跡真實性，由預備隊資格審核后就可以決定是否入隊，要允許越過基層主管選拔;對于一些直接作戰成功的項目人員，不需要通過層層關系也應該可以直接收歸過來。

 　　推薦過關后，要考試，以考促訓。你是英雄，不具備一些各分隊的基本要求，你就跟不上隊伍，英雄必需在入隊之前完成自學，來隊是接受考核來了。考試完全靠自學，看你能不能夠承受，別指望別人給你澆水。不能因為曾經做過貢獻，就自然培養你上航母。

 　　預備隊在作戰中作出成績的，要給以鑒定，鑒定一定要有水平。第一，不是對人做全面鑒定，而是突出這個人在訓戰中的情況，評價他能在什么方面有什么用。鑒定要清晰地說明這個人，能讓我們憑鑒定就能用人。第二，我們現在很容易識別有功的員工，但對尚未成長起來的苗子，基本上還沒有能力識別。人力資源資格管理的預備隊，也背上背包，一邊參戰，一邊拿著小本本作記錄，在實地、實戰中摸索總結實踐中鑒定人員能力的方法。

 　　準備回研發的人要多參加交付分隊，因為交付實際接觸著的問題，可以推動研發的進步，這樣就會體會到研發和交付的關系，有些人就能回去研發做負責人。關于預備隊員對研發的回流要在流程中標注出來，要有回流機制，以此促進研發能力的提升。

　　戰略預備總隊每半年向指委會做一次述職匯報。

 　　小結：華為公司不能像部分西方公司一樣，在溫柔鄉中葬送了我們28年的奮斗。我們要看到這個世界的復雜性，要看到我們未來的艱難性，從這個出發我們要構建未來勝利的基礎。一定要充分理解訓戰的意義。循環不能終止，訓戰也不能終止，超穩定狀態一定是毀滅華為的重要問題，不是別人打垮了我們，是我們自己打垮了自己。

　　三、指導委員會成員的期望與要求。

　　同意后續工作計劃，指導委員會的總體期望和要求如下：

 　　1、(徐直軍)戰略預備隊不對項目直接作戰結果負責，只對能力的提升、轉化承擔責任。將來對戰略預備隊的評估，就是看公司的業務是否向前走，能力是否跟得上客戶的變化和業務的發展。當業務來了，我們的能力自然跟上了，那就是偉大的勝利。

 　　2、(郭平)戰略預備隊的職責有兩個，一個是要交付人、訓戰人，使我們能適應未來的機會，不在機會面前變成葉公。第二個是要利用我們各自的影響力推動橫向的面向客戶的解決方案形成。

 　　3、(胡厚崑)戰略預備隊的核心使命是要幫助整個集團完成知識的換血，在新的形勢下，必須要做這件事。和西方國家的裁人招人相比，我們采取的是相對改良的方式，因此預備隊最終要成為一個長效的機制，要跟業務相結合，跟人力資源的運行相結合，目前方案在這方面有很大的進步。最后提醒是，要長效，就要抓住核心的真正創造價值的活動，該簡化的盡可能簡化。

 　　4、這次述職挺好。第一，戰略預備隊是一個長效機制，不只是三年，過程中內容可能會不斷變化，但這種循環賦能的機制是永生的。西方的大裁員缺少繼承性，我們是在繼承性的基礎上不斷改良前進，循環賦能實際上就是在改造我們的隊伍。第二，要簡化，培訓不強調對人的公平性，每期只揀重要的指點，機遇就是機遇，誰碰上就碰上了。培訓也不要面面俱到，只培養成功的關鍵點，剩下的靠自學去。不是靠澆水就能成為將軍，而是要流動。訓戰不需要保密的都開放，讓全體員工都能進步。第三，戰略預備隊沒有收益考核指標，不要背上不該背的包袱，西點軍校不對二戰勝利負責。預備隊就是提交能力提交轉換，收益管理就是看華為公司的糧食是否產多了，客戶的問題是否解決了，客戶是不是成功了。

 　　臺風形成的時候就是一個小氣旋，戰略預備隊就是這個小漩渦，漩渦越變越大，就把整個公司盤活了。這個大漩渦漩的時候，一定要讓新血液快點進來，快點晉升，要大膽選拔年輕將領。華為公司一定要培養優秀將領，要排除一切障礙，就是讓英雄兒女成長。

 　　很高興這次述職每個地方都找到了落腳點，這是第一步，下一步就是想辦法扎根下來，我相信一定會成功的。