快速擴張的背后是廣匯汽車的目標：成為千億級的經銷商集團。這符合商務部關于汽車流通領域的指導思想，商務部下文表示“十二五”期間，將培育30家主營業務收入超過100億元的區域性汽車流通企業，3~5家超1000億元的大型流通企業。
　　
　　在中國汽車流通領域分散的狀態下，廣匯汽車試圖通過擴張來形成規模化效應的路徑無可厚非，比如通過并購當地區域市場的競爭對手來化解惡性的價格競爭、形成健康的區域競爭格局就是一個好辦法。
　　
　　但是規模化效應的作用應該遠遠不止這些，廣匯汽車等經銷商集團思考的是怎么呈現健康的規模化發展、怎么尋找到集團旗下不同區域市場不同汽車品牌的協同效應，營業額超過500億元的盤子的核心競爭力到底是什么？
　　
　　以往只要有了規模，就一定能夠盈利，只是盈利多少的問題，但是現在的形勢完全不同了。規模大、品牌多、網點多，但是內部整合和管理跟不上，盈利情況也會不好。
　　
　　當前，多家汽車經銷商集團老板都意識到以往粗放式的管理模式、盈利依賴新車銷售的日子正在成為過去時，也都在強調精細化管理，但是精細化管理的前提和支撐是什么？
　　
　　在新車銷售的盈利貢獻逐漸下降的趨勢下，包括廣匯汽車在內的汽車經銷商集團還沒有找到穩定的贏利點。
　　
　　從中國汽車流通協會公布的中國汽車經銷商集團百強企業收入結構上來看，2012年整車銷售收入仍是營業收入的主要來源，占企業收入的88%，與上年同期持平；維修業務占比9%，比上年同期增長2個百分點；金融保險業務占比達1%，比上年同期下降3個百分點。而美國2012年百強汽車經銷商集團收入構成為，新車56%，二手車32%，后市場，包括維修、金融是12%。
　　
　　這可以看出目前中國汽車經銷商集團面臨的癥結是：毛利潤高的二手車業務、金融保險對中國汽車經銷商集團整體利潤貢獻非常有限，造成綜合毛利率過低，也就是中國汽車的后市場對利潤的貢獻比例太低。
　　
　　當然，汽車經銷商集團也有其自己的發展難題。從當前汽車廠商強勢經銷商弱勢的競爭格局來看，汽車廠商對其品牌店的影響力仍遠遠大于經銷商集團對于其旗下同一品牌店的影響，很多汽車經銷商集團為了迎合汽車廠商的維護關系而搭建的品牌管理總監并沒有為集團的整合發揮出效益。
　　
　　但是，在此背景下，汽車經銷商集團仍有機會，比如通過整合其消費者基盤也是一個很好的策略。在大數據時代，管理好其品牌店的消費客戶，也是經銷商集團做好精細化管理的基礎，而這正是汽車經銷商集團塑造其核心競爭力的發力點。