盡管有著10多年在歐美大公司奮戰的經歷，但對于“臨危受命”剛剛就任富士通中國公司總裁兼CEO的郭尊華來說，還是絲毫不敢大意。與就職其他公司不同的是，郭尊華此次作為“救火隊員”來到富士通中國公司的舉動如同逆水行舟，不進則退。層層壓力之下，郭尊華仍然保持著高度自信，因為在他心中，對富士通中國公司戰略性的改革已經如箭在弦。

　　筆者：您來富士通將近1年，正式上任也有2個多月了，感覺與在EMC工作有何不同?

 　　郭尊華：兩個公司的層面不太一樣，富士通是全球性的公司，層面大、空間大、更加有實力。我來到富士通的一個重要原因是我通過了解發現富士通是一個擁有資產400億美元的全球性公司，但中國方面的業務做得并不好，距離其他國家的富士通公司有著很大差距，我看到了其中巨大的發展空間，因此想給自己一次挑戰。此外，富士通在中國有工廠、科研機構、也有銷售服務隊伍，工作層面更多元化，可以豐富我的工作經驗。富士通有意對中國市場繼續做出投資，并對富士通中國公司進行整合，這些經驗我在其他公司學不到。

 　　筆者：外界還流傳這樣一種說法，認為是由于存儲市場不甚景氣，EMC業績不斷下滑，使您看不到公司和存儲行業的希望而離開EMC的，您是否同意這種說法?

 　　郭尊華：沒有這方面的原因。我離開EMC公司并不是EMC方面出了哪些問題，公司方面沒有對我限制，我想迎接更大的挑戰，當時我可以說是走得“很過癮”，與存儲行業的狀況也沒什么關系。溝通勝于一切。

 　　筆者：富士通是日企，以往中國公司的管理層也都是日本人，如今換成了您，可以說明什么問題?您如何以一個中國人的身份與日企老板溝通?溝通過程中您發現了哪些問題?

 　　郭尊華：從他們第一次把中國公司總裁這個重要職務交給中國人做這方面，可以看出日本企業也在進行全方位的改革，他們也在反思以往為什么中國公司業績不佳，我認為這是他們做出改變的一種方式。溝通過程中最大的難題在于如何說服公司總部的高層認同我們中國同事所提出來的一系列解決方案。我要不斷地了解中國的狀況，去日本總部做很多報告，或者請總部的高層來中國交流，傾聽他們的意見，用實實在在的統計數據去爭取他們做出對中國業務發展有利的決策。

 　　筆者：富士通中國公司為什么比起富士通其他國家的公司來顯得弱勢一些?是部門職能弱還是產品技術本身方面的問題?日本公司和歐美公司在管理和企業文化方面有何異同?

 　　郭尊華：不是產品方面的問題，說到底還是一個向外界宣傳和溝通的問題。富士通是一個“華而不實”的公司，它的產品質量基礎比較扎實，但是對于中國市場來說它不善于推廣。我希望能把富士通中國公司從一個內斂型的公司變成一個外向型的公司。以往“酒香不怕巷子深”的年代一去不復返了，現在迫切需要改變。目前富士通中國公司的地位并不是十分理想，總部給我到任之后的富士通中國公司定下的目標是3年業績翻3倍，我希望能做得更好。

 　　說到文化異同我最深刻的體會是，歐美公司的決策體系比較簡單、直接，只要兩個老板決定就好了，日本公司則是集團式的決策體系，要求的分析和數據更細致。這不是誰好誰壞的問題，風格不同而已。

　　筆者：您如何對富士通進行改革?

 　　郭尊華：我的策略有四個方面：第一，從一個內斂型的公司變成外向型的公司;第二，將以產品為中心的模式轉變為以解決方案為中心的模式;第三，化零為整。以前富士通資源很分散，沒有一個公司有足夠的資源去全面地推動富士通的業務，現在試圖把這些力量和資源凝聚、整合起來去面向市場;第四，在服務上一體化，做重點扶植。

　　筆者：您到富士通之后進行改革遇到的困難有哪些?如何使員工聽信于您的管理?

 　　郭尊華：公司的改革不太可能一步到位，我們現在是在“摸著石頭過河”，由于我到富士通還不到一年時間，所以目前最大的困難就是能否協調員工的目標和方向。作為一個優秀的領導人需要去做的不是控制員工而是引導員工，領導人需要有自己的遠見和思考，更重要的是學會與人溝通。

 　　我會非常樂觀地去面對一些挑戰，積極去做我能夠改變的地方，而不是坐在那里怨天尤人。以前富士通中國的員工總會覺得自己是“犧牲者”，而我要求他們都努力去改變，使自己成為公司的“改革者”，應該自己去努力創造和爭取一些條件。而在管理方面，我會抓住經理級的人，同他們分享我的一些經驗。