柳傳志2009年在沃頓全球校友論壇上發表這篇演講時，聯想正遭遇企業史上最嚴重的危機之一，不太成功的并購融合加上突如其來的金融危機，令聯想陷入虧損，柳傳志不得不復出救市。這篇對企業健康問題的論述，飽含了柳傳志20多年的管理精華。

     柳傳志——聯想控股有限公司董事長；聯想集團有限公司董事局主席

     企業應對危機有點兒像人怎么樣去應對疾病。一個80歲的老人，風燭殘年，到了秋天換冬天的時候，一個正常的季節交換對他來說就是危機，他就很難保證能夠過得去，因為身體太虛弱了。對于一個正常的人來講，也許一次流感會對他有影響，被傳染了以后可能會生病。但是強壯的人就不會。

    怎么才是一個健康的企業？

     其實企業也是一樣的，企業應對危機最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強壯。

     對于企業的健康，我主張分兩個層次看。以一間房子為例，就是屋頂和地基。房頂表示的是一個企業的管理層，地基是企業的基層。

    清楚自己的身體

     一個企業怎樣才算健康呢？首先要看他對自己這個行業了解的是不是深刻，就像房頂的部分。如果對自己的行業本身了解的都不夠深刻的話，這個企業應該講就不敢說能夠抵御任何危機。

     1994年，中國電腦行業正在風云突變之中，因為在1990年以前，國家以高關稅、用批文保護自己的PC業，保護的結果是國產電腦質量不行，而國外電腦又進不來，嚴重影響各行各業對電腦的使用，進而影響經濟發展。于是，國家在1991、1992年連續降低關稅，同時取消進口批文，國外的康柏、AST、IBM等品牌電腦大量涌入中國，電腦領域等于是提前加入了"WTO"。

     外資品牌的涌入一方面讓各行各業都有電腦可用，但另一方面是將中國自有品牌沖擊得一敗涂地。我們的老大哥長城就在1993年徹底垮掉，1994年并到IBM，幫助IBM生產電腦。聯想當時排在第位，1994年聯想品牌電腦也就賣兩萬臺，但同樣受到嚴重沖擊。

     在資金、管理、技術、人才遠遠不如外國對手時，還要不要做自有品牌，成為當時我們開會的重要話題。

     但開會的結果是，我們先不要管外國企業有多強大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，健康不健康。當把問題羅列出來后，我們發現相當嚴重。當時聯想電腦的毛利率大約25%，但我們的費用、成本加到一起高到百分之二十三點幾。我們立即決定，對業務模式進行徹底改變，包括人事重大變動，任用當時29歲的楊元慶擔任事業部的總經理。

    研究所在的行業

     1996年，我們又做了一項重要分析，即什么東西是影響我們產品成本中最大的部分。

     化妝品公司最大的費用是廣告，軟件公司最大的成本是人力資源，但像我們這樣一家中國做電腦的公司，最大成本是什么呢？在進行認真的財務分析后，我們發現：元器件、部件成本占絕大部分。

     更重要的是，我們的成本基礎正經歷動態劇變，這個劇變以英特爾為首。CPU不斷更新，由286變成386、486、奔騰，按照摩爾定律不斷在變，不斷降價，硬盤等也跟著降價。

     結果是電腦變成了時令水果，一天一個價。以內存芯片這一項元器件為例，買回來后馬上裝機，然后一個禮拜賣出去，和三個月以后賣出去，這一項成本就差200多美元。

     我們由此發現，誰能把庫存時間壓到最短、把供應鏈做得最通暢，誰就能進行最大的成本擠壓，就最具競爭優勢。把這個研究通之后，就找到了力方向。

     在沒有麥肯錫和ERP的情況下，我們以"土造"的辦法，一個環節一個環節地研究，包括"小步快跑"地訂貨。結果是1996年聯想電腦六次降價，弄得媒體都非常緊張，以為我們要"跳樓自殺"，揮淚大甩賣，其實我們反而獲得了空前的利潤。相反，跨國公司再強大，一個決策來來回回一研究，機會全過去了。

     據我們了解，我們中國同行當時的毛利率大概在10%到9%，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對于很多企業來講是"賠本賺吆喝"。真正賺錢的地方，都是像毛巾擰水一樣，一滴一滴擰出來的。

     這就是說，企業的健康問題經常與行業有關，要想健康地應對危機，首先要對自己的行業下工夫，要有深刻的理解。

    制定應變的戰略

     是不是前兩項做到，企業就長治久安了，就能做成百年基業了呢？肯定還不行，因為整個世界在變、行業在變、你的競爭對手在變，國家經濟形勢在變。如果不能夠針對變化做出適應地戰略性調整，企業還是會面臨健康危機，還是活不下去。

     非常典型的例子就是做膠卷。2000年前后，我還跟樂凱的人一起講民族品牌怎么如何堅持，但今天樂凱膠卷已經受到數碼相機的重創，一蹶不振。與此類似，如果人民幣跟美元匯率大幅變化，我們東南沿海一帶會死掉相當一批出口企業，尤其是那些不擅長戰略調整的。

     聯想把管理基礎分為三個內容，第一是建班子。就是核心領導層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發揮領導作用。第二是定戰略，一個企業一定要學會正確地制定戰略。第三叫"帶隊伍"，怎么樣能夠有一支很好的、有戰斗力的隊伍。

     一個企業要有愿景，除了愿景外還應該有一個中期的目標，這關系企業到底做什么、不做什么的路線選擇，而路線是很重要的事情。是走技工貿還是貿工技，聯想掙扎了很久，最后選擇了后者，因為我們研究后發現確實沒法與惠普、IBM在技術上對抗，只能先向他們學習。

     1993年前后，中國出現了房地產熱。南方城市開始大量炒地皮、做房地產。我們中關村企業幾乎無一幸免，有錢全都進入到房地產行業，讓人心血來潮的故事和消息鋪天蓋地。

     我們也曾認真研究是不是要在北海或煙臺買一塊地，剛談了兩天，我們就感覺不對。于是我們的班子就重新開會研究，我們到底想干什么，我們標是什么，我們缺什么東西。

     研究的結果是我們老老實實地做電腦。原因很簡單，做房地產即便賺了錢，對賣電腦并無實質性幫助，而一旦做壞了，電腦也跟著搭進去，而后者是我們的命根子。

     后期的誘惑還有入股民生銀行，如果當時入股，我們今天大概能夠賺一百個億，但我不后悔，因為閘門一開，我們可能就不止入民生銀行一家，而是開始四處亂投，毀掉核心事業。

     所以路線是第一重要的，路線問題解決后，才是研究步驟，研究誰來做這件事，研究具體組織架構的調整，研究如何考核、如何激勵等等，這就是后面的搭班子和帶隊伍。

     1998年的時候，聯想已經深刻認識到，如果想把企業做大做強，不做好ERP系統是絕對不行的。但當時這是中國大企業里的第一家，因為以前企業做的都以失敗告終。

     德勤顧問告訴我們，不成功根源在于班子意見不統一。在做ERP的過程中，等于要把業務流程進行重組，重組等于是權力再分配，領導人有各自的幫派、人馬體系，都要保護自己的權力格局，嘴上一套，心里一套。

     這是班子的問題，在聯想高層班子統一意見之后，事情又遇到基層班子的抵觸，參與ERP的都是二三把手，而沒有一把手的參與，工作都是白做。如果不能按期完成，對我們的企業將是一個極大的災難。因為舊的系統已經準備拆除，新的系統如果裝不上，整個公司將大亂。

     高層班子研究之后，召集全國各地200多個高管來開會，我在簡短重申此事意義重大之后，下了一個"格殺勿論"式的命令，從我、楊元慶到具體的一把手，耽誤在誰手里，誰走人。結果所有人苦干三個月，任務如期完成。

    這就是說，如果一家公司沒有執行力，是極大的不健康。

     對于帶隊伍，聯想定為三個內容，一個是怎么樣讓你的兵愛打仗，翻譯成企業的話就是說怎樣讓員工熱愛你的企業，愿意積極地去工作。第二條，讓你的兵怎么會打仗，單兵作戰應該怎么作戰，集體作戰是怎么作戰，這個是值得研究的。第三條是作戰有序。不能自己人打自己人。

     解決了這些問題，并不代表企業就遠離了健康風險。世界還有環境變壞、地球變暖、自然與人為災害、戰爭等企業無法控制的風險，以及企業為進取而必須冒的風險。但我相信，我們只要堅守企業健康的原則，就能應對危機。