在我先后參與的四家上市公司創業過程中，一個最大的啟發是，中國的服務業市場非常之大，成功不是因為我能干或聰明，也不是我拿到資本，恰恰是因為我從不同的角度、不同的維度，重新審視了這個產業。
奇襲閃電戰
國外的星級酒店到了中國，都冠以同一個名字。
比如希爾頓，從兩星到五星都叫希爾頓，這其實是犯了品牌的大忌。我們的戰略則是穿插包圍、占領制高點。我不會一個城市一個城市地“打”，而是以非常快的速度占領城市最高點。
我做高端市場看中的只有一點：投資回報。中國很多高檔酒店的投資非常大手筆——進口水晶燈、躍層、巨大的中廳、中央空調、大理石……我認為這是投資者不懂行業。
正如叢林法則所描述的那樣：原始森林里，長得高的樹能獲得最多的陽光和雨露。我們在得到客戶、投資和加盟商以后，回過頭來再做清剿，消滅殘余的“敵人”。目前來看，閃電戰在中國創業是比較管用的。
我們的路線圖跟很多中國企業是一樣的。首先覆蓋草根——通過低檔經濟型和中檔酒店積累現金流，我們去年是8個億的收入，今年應該有十幾個億人民幣的正現金流。倘若將現在的1000家酒店擴張到5000家的話，未來保守估計就是40億元的現金流。
現金流、規模加上中國市場的高增長，使得酒店業的PE估值比美國等發達國家要高。當然，隨著行業的發展還沉淀了一批客戶群，所以預計我們的高檔品牌跟國外品牌會有PK。
挑戰自己
“一個國家的外部崛起，實際上是其內部力量的外延。”這句話講得非常好。國家如此，企業也是如此，個體同樣是如此。我們最大的挑戰在于自己。
中國很多企業家領導力極強，但欠缺管理能力。在這方面，華為就平衡得非常
好，任正非是一個非常有領導力的例子，包括他中后期引入西方的管理系統來做資源的匹配，都可圈可點。創業如果沒有人去管理，去進行合理的資源配置，是無法做長久的。
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