2015年，在我們描述“社區O2O”的藍海之際，國內O2O市場風起云涌，暗流涌動，BAT三巨頭(百度、阿里、騰訊)的大佬們用其強大的資本實力叩開O2O這個大門，在很短時間內基本壟斷具有高頻消費特征的細分市場，諸如、交通出行、(、機票預訂等)等O2O領域。或許，很多物業服務企業根本沒有意識到，BAT的戰略導向已然發生巨大的轉變，“人性化”成為其戰略的核心思想。BAT通過占據具有高頻特征的生活服務細分市場，逐步向具有低頻服務特征的細分市場進行滲透，逐步建立起以信息化運營管理平臺為核心的生態圈。

 　　以技術、平臺、社交為核心平臺的BAT三巨頭，已然穿透物業服務企業通過“物理屏障”構建的社區進入壁壘，將客戶資源轉化為商業價值。BAT三巨頭的強勢介入讓未來O2O市場存在很大變數，面對BAT的正面競爭，我們物業人要做什么?

　　一是以服務品質為核心，搶占線下流量高地

 　　BAT對O2O的戰略布局是以資本為手段，采取戰略入股或并購的方式介入其中。從短期來看，BAT并購或戰略入股對企業的實際影響并不明顯，更多的是從財務上給予被并購或合作的O2O企業以資金支撐。

 　　在BAT三巨頭大舉進軍O2O領域的背景下，物業服務企業唯一可以與之抗衡的利器便是“零距離服務”優勢。所以，物業服務企業當務之急不是暢談和勾畫未來的O2O藍景，而應將精力集中到以“服務品質”建設為重心上來，即通過向業主提供更為優質的物業服務，從而與其建立高度的信任關系，并積極借助現代媒體和社交平臺，將企業的品牌效應迅速放大，形成“業主、企業、社會”三者的良性循環，由此將助推企業跨越“品質鴻溝”。據此，物業服務企業方能真正掌控線下流量端口，搶占線下流量制高點，從而為后續推行“社區O2O”戰略過程中順利將“零距離服務優勢“轉變為現實生產力。

　　二是以信息技術為手段，再造運營結構流程

 　　行業經過三十多年的發展，已然形成一套比較成熟的運行體系，而基于當前的信息技術完全可以通過構建智能化信息平臺進行管控，通過信息技術手段對傳統的運營流程進行塑造，一方面可進一步優化因傳統運營流程繁冗導致的運行效率低下，并為業主提供更為便捷和高效的基礎服務;另一方面可通過技術的投入降低對低端勞務的投入，在很大程度上可以降低運營成本，提高投入產出比。而根據2014年對百強物業服務企業的人才結構統計數據來看，百強企業的技術性人才(機電設備和計算機類)的結構占比僅為3.5%，投之甚少，相比BAT的技術投入幾乎可以忽略不計。技術資源投入的匱乏，必然延續著過去因不完全履行契約而獲利的盈利模式。而在當前社會法律規范以及契約精神不斷強化的背景下，這種傳統的且又不健康的盈利模式將難以為繼。

　　三是提高行業薪酬水平，吸引優秀人才加盟

 　　行業的社會地位決定著人力資本的高低。人力資本相對于人力資源而言，更多的側重于對“人“的回報，是把企業里的人作為資本進行投資和管理，并根據不斷變化的人力資本市場和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。

 　　物業管理行業要想轉型成功必須要吸引更多人才的加盟，必須要提高整個行業的人力資本水平，而最基礎的便是薪酬待遇水平。薪酬待遇水平的提高，一方面能夠吸引較為優秀的應屆畢業生加入，通過對他們的培養來打造行業轉型的基礎性人才;另一方面，加大對成熟性中高端人才的引入，通過他們自身的專業知識結構、經營理念以及管理模式等要素稟賦，推動企業轉型，以點帶面，最終實現整個行業的轉型。物業管理行業轉型需要多方面人才的共同努力，而人才的培養和引入，卻是一個持續而又艱巨的關鍵任務。

　　四是完善現代企業制度，進入資本市場融資

 　　截止目前，在香港上市的物業服務企業已有彩生活、中海物業、中奧物業等三家物業服務企業。物業服務企業上市短期內最為裨益的就是能夠獲得低成本的融資，有了充足的“子彈”才能有與BAT巨頭競爭的實力。然而，從上述三家在香港上市企業的招股說明書中可以看到，資本市場之所以青睞物業服務公司主要還是看中企業在社區O2O方面的未來前景。

 　　筆者認為，在未來幾年，資本市場將聚焦新興產業板塊，而物業服務作為傳統行業板塊，在未來2-3年內社區O2O依舊局限于概念之中。所以，對于已上市的物業服務公司，他們作為國內優秀物業服務企業的典范，具有很強的示范效應，故而未來2-3年的市場表現在很大程度上影響資本市場對后續上市物業服務公司的關注程度。因此，他們的責任艱巨而又重大。

　　五是構建企業戰略聯盟，主營資本化運作

 　　與行業不同，企業具有爆炸式增長的內在基因，因此從創業初期至運營后期都將有機會獲得各路風險投資的支持，從而滿足企業迅速擴大市場份額所產生的資金需求。在整個行業轉型的背景下，可以考慮采取以資本為紐帶，構建企業戰略聯盟模式，即共同出資組建股份制公司，將各自有限的現金流進行集中化運作。在業務層面，新組建的公司不以接新物業項目為目的，而是以資本化運營為其主營業務。

　　從發展規劃來看，筆者認為，新組建的公司的主營業務主要有三個方面：

 　　一是探索新的O2O商業模式，即根據物業服務的業務特征，開發線上的“資金池”運作平臺和支付端口，而“資金池”的資金來源是以物業費為主，通過采取優惠政策鼓勵業主提前繳納物業費以及其他費用。而在開發支付端口上，可事先借鑒支付寶、微信支付等支付手段的運作經驗，開發屬于自己的支付端口，從而在一定程度上抑制支付寶和微信支付端口對所托管社區的“侵入”;

 　　二是整合線下實體門店資源，通過與線下的零售店、百貨公司建立戰略聯盟，打造“物業+互聯網+零售”的商業模式。具體而言，充分利用零售、百貨公司在所屬城市的核心、次核心商圈門店的資源，降低線下運營的成本。通過雙方資源的優勢互補，為線上平臺提供高頻服務，從而增加平臺的活躍度，而活躍度的提升也大大增加平臺和支付端口的商業價值;

 　　三是設立創投基金，以基金的運作方式參與O2O領域資本化操作，創投基金主要對以下項目進行戰略投資：(1)對于行業內部的創新項目進行資金扶持，鼓勵行業內部物業服務企業或其員工圍繞“移動互聯網+”進行的業務創新和創業;(2)對行業外部的互聯網創業項目，即能夠與“互聯網+物業”形成互補的創業項目，可提供A輪、B輪的融資，由此彌補在技術資源領域投入的不足;(3)對那些在O2O領域已具有一定規模且又擁有較好市場前景的互聯網公司進行戰略入股或并購，通過資本直接控股或間接控股以獲得相應的技術資源和業務資源，搶占細分市場份額。

　　六是戰略審視競爭關系，實現資源互補、合作共贏

 　　從BAT三巨頭的合縱連橫來看，百度、騰訊、阿里之間呈現的是競合關系，這也說明他們之間的博弈關系是正和博弈，而非零和博弈。因此，對于BAT三巨頭的戰略布局，在直視它們的競爭威脅的同時，也應該從合作的維度審視與其之間的競爭，雙方可以從互補的角度建立一種合作共贏的生態圈。BAT三巨頭擁有“管理、技術、資金、人才、全球視野”等資源優勢，物業服務企業擁有豐富的線下資源，而且在一定程度上對線下流量入口實現控制，因此物業服務企業與BAT三巨頭的戰略合作，將大大完善O2O生態圈體系。因此筆者認為，未來幾年BAT三巨頭的并購視野也將轉移到優秀的物業服務企業，這是機遇，也是挑戰。

 　　2015年是不平凡的一年，2016年也必將是不平凡的一年。關于對BAT三巨頭在O2O業務領域的戰略布局研究，是非常有必要的，而且也應該獲得整個行業的重視。