大BOSS的焦慮和寂寞

 　　在這個大變革的時代，許多企業，特別是傳統企業中的民營企業老板，往往非常焦慮，也都非常寂寞。甚至可以說，民營企業盤子愈大，企業家(老板)就愈焦慮，也就愈寂寞。

 　　他們最大的焦慮是企業轉型的焦慮，最大的寂寞是被時代拋棄的寂寞。特別是在互聯網新貴的降維攻擊和強力洗牌下，內心深處往往有著“烈日灼心”的痛苦和不堪。

 　　一方面是錢不知道該怎么賺了，或者講不甘心傳統且辛苦的賺法，這些驕傲過的，且擁有足夠資源和實力的傳統企業家(老板)特別眼饞互聯網新貴(大佬)的兵法和玩法;

 　　另一方面是人不知道該怎么管了，或者講已經沒有足夠的底氣暢談自己的管理模式或”用人經“了。

 　　他們無法回避愈來愈尖銳的運營困境和現實難題，也無法消解內部組織架構的官僚僵化和軍心不穩 ，因此，對于企業轉型，對于互聯網+，他們有著非比尋常的變革急切和擁抱熱情，目的自然是賺更多的錢，站更久的臺。

 　　近兩年來，O2O被熱炒得上了天，其內在商業動因就是這些傳統企業家既不服氣，又不甘心的沖動試探，可特別尷尬的是，這兩年也是O2O試驗最失敗的兩年。特別是傳統(民營)企業，沒有一家成功完成”逆襲“，甚至幾乎沒有幾個走上正確的轉型軌道上。

 　　究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統(民營)企業的管理滯后和人才缺失問題，而這一切又都歸結于企業家(老板)的個人問題。

 　　有一個很有意思的現象，那就是中國的企業特別是民營企業，往往都打著強烈的”一把手“烙印。也就是說，民營企業經營好壞，關鍵取決于老板的個人能力強弱和見識長短。曾經，這種草莽英雄式的打天下辦法，成就了一批優秀的民營企業家，但也極大程度上限制了他們。喜歡也容易”一言堂“的內部管理氛圍和外部宣傳套路 ，使得這些民營企業家(老板) 往往被“嚴重高估和神化”，而這些人造光環又反過來蒙蔽或慣壞了他們的自我認知判斷能力。

 　　對于企業轉型或組織變革，民營企業家(老板)往往喜歡自負且豪氣地大手一揮，在一個人的世界里想當然的構想和推演。

 　　也許是受時代文化影響，他們又很喜歡，或很重視”一把手“親自抓的示范效應。然而在技術變革、組織創新和商業模式已發生”合聚變“的大時代背景下，曾經屢試不爽的管理套路或用人之道突然間統統失靈，熱熱鬧鬧的一陣跟風或折騰后，企業往往不可避免地困在”無人可用，無路可走，無法可行”的“三無”管理困境中。

 　　那些曾經成功、輝煌甚至成為標桿式的明星民營企業，也多陷入只能憑靠民營企業家(老板) 的一己之力，一人之能來決定企業未來命運和成敗盛衰的經營陷井中。這肯定不是民營企業家(老板) 的本意，但卻是孤傲的他們必須直面的慘淡事實，也是必須切實解決的關鍵問題。

 　　對于這些民營企業家(老板) 而言，企業變革或轉型的最大難堪，就是折騰來折騰去，好象就自己一個人在折騰，反思來反思去，也好象就自己一個人在反思。特別尷尬的是，即使企業發生可怕的體系性潰敗和塌方式失敗，除了民營企業家(老板) 輕描淡寫或象征性地做些反思和道歉外，企業體系內部幾乎沒有其他一丁點的反思聲音。

 　　在這些企業里，上層保守，中層自大，下層麻木，大家往往都心安理得地接受那些近乎恥辱的“失敗”。或許大家都能覺察出問題，但反正肯定不是自己的問題，每個人只是很警惕地保持“少說話”或“不說話”，慶幸甚至自得自己世故的“高明”、聰明的“低調”。就這個層面而言，這樣的企業文化是悲哀的，寂寞的老板也是可憐的。

 　　而對于這些民營企業家(老板) 來講，他們的聰明又是不可否認的，對于企業的創新增長和商業突破，他們也是極有奮斗誠意和情懷抱負的。芝麻哥相信，每一個互聯網的風口或窗口期，這些民營企業家(老板)應該都有能力和見識，敏銳地捕捉到，可尷尬的就是抓不住，眼巴巴地看著一個接一個的機會在眼前溜過。

 　　說得婉轉些，可以說這些戰略轉型的項目執行效果都不太理想，而講得殘忍點，那就是傳統民營企業的失敗(或衰落)才剛剛開始。

　　大BOSS的人才困境

 　　在芝麻哥的印象里，許多民營企業家，特別是傳統民營企業家(老板)最愛講的，也最頭疼的企業管理問題就是“人才缺失”。

 　　刻薄點講，“人才缺失”只有不成功的公司才愛說。想想看，蘋果、谷歌、微軟這樣的公司會講人才缺失么?華為、騰訊、阿里這樣的公司會講人才缺失么?而且，企業家發現”人才缺失“這個病癥不見得有多高明，也無太大意義，他們其實最應該反思的是企業為什么會”人才缺失“?

 　　在芝麻哥看來，許多企業的”人才缺失“病是一個結構性危機和體系性失敗，而最根本的緣由，往往和民營企業家(老板)在人才戰略方面犯下的三大失誤分不開的。

　　1、角色失衡問題

 　　對于民營企業而言，特別是規模到一定體量的企業，企業家本應分個輕重緩急，努力扮好三重角色：第一重角色是老板，想盡一切辦法收攏人才;第二重角色是董事長，做好企業戰略布局和關鍵性決策;第三重角色才是CEO，親自把控企業核心(創新)業務的進度和節奏。

 　　遺憾的是，這三個角色民營企業家(老板)往往分不清主次，也把控不了輕重緩急。特別是一部分民營企業家(老板)喜歡眉毛胡子一把抓，把絕大部分時間和精力都沉浸在日常性管理事務和諸多部門間的溝通協調中，使得前兩重角色的精力投入分配嚴重不足，甚至可以說幾乎是缺位的。

 　　正如雷軍所言，“找人是天底下最難的事情”，當然也是最耗精力的事情。可遺憾的是，許多民營企業家恰恰在這方面投入嚴重不足，也最不重視。

 　　事實上，人是最關鍵的商業競爭因素，謀勢在人，成事在人，變數最大的還是人，如果沒選對人，或者講沒認真選好人，企業發生的一切體系性失敗和結構性危機都必然是預料之中的事。

　　2、識人辯才問題

 　　過去二三十年里，許多成功的民營企業家借時代東風，讓企業獲得快速的成長和超規模的發展。在這個過程中，招聘人才，選用能人也是他們的必修課，因為經驗豐富(用他們話講，就是什么人沒見過)，所以在識人、用人方面一直很自信，也頗有心得。

 　　公平地講，許多民營企業家經歷過時間和金錢的洗禮，待人接物的態度往往還是很NICE的，薪水一般也給的大方，所以每個成功的民營企業家身邊，曾經也聚合團結了一批能人，為企業的成功和發展做出了巨大的貢獻。

 　　但是，管過多少人不等于就一定能管好人，曾經有效的管理(套路)也不等于永遠有效。以快遞行業為例。外界往往驚奇動輒幾萬、十幾萬、甚至幾十萬的快遞員工如何管理，總覺得能管控這么多人的民營企業家肯定是多了不得的牛人。

 　　其實就管理本質而言，這種“管理奇跡”也沒什么秘密或神奇可言。快遞畢竟是一個相對簡單的行業，只要戰略方向專注，組織架構合理(科層化+軍事化)，技術手段到位(譬如領先采用巴槍、GPS、自動分揀線、WMS倉儲管理系統等)，加上財務制度嚴謹點，對團隊的激勵再大方些，管控也不是件太復雜的事。

 　　可惜的是，建立在這些成功經驗心得上的用人慣性思維，又往往會在很大程度上限制民營企業家的人才視野和用人格局。特別是在當下“大變革、大整合、大轉型”的時代背景下，傳統民營企業家也懂得變革轉型的重要性和迫切性，也深知內部團隊的能力短板，也明白“外部輸血”的重要性，但許多做法卻很值得商榷。

 　　許多民營企業家(老板)，往往采用一種貌似聰明，實則雞賊的人才投機觀，也就是很容易，或很喜歡把外來高級人才當“狗皮膏藥”用。往往企業什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一些“新型人才”來救急，過一段時間發現不靈，就撕掉再換一張。換來換去，病沒治好，反而得到的結論是外部“人才膏藥”不靈。

 　　當然，有些“膏藥”不靈也是事實。譬如這幾年流行的O2O，許多傳統企業在轉型之初，特別喜歡招聘一些BAT及其他電商平臺的的小中層來“換血“或”補鈣“，本是想彌補企業的互聯網能力短板，結果在實操中，卻是相互不服氣，相互不交融，各種想法亂打架，外面的滲不進去，里頭也融不進來，最后往往兩張皮，亂得一蹋糊涂。

 　　而這些失敗教訓又反過來強化企業內部自大的封閉文化，總覺得外人不行，結果是，最關鍵的崗位往往只用自己人。如些周而復始地犯錯，不但導致“換血成本”愈來愈高，而且也使得企業的人才梯隊進一步固化，內部高層流行性越來越小，可選將才也愈來愈少。

　　對此，傳統的民營企業家(老板)必須深刻反思三個問題：

　　其一，企業轉型期需要一個什么樣的高級人才清單?

　　其二，如何尋找、吸引一流的人才加盟?

　　其三，最適合企業的高級管理人才和戰略級的合伙人，由誰判定，又該如何判定?

　　3、用人原則問題

 　　許多傳統民營企業家用人往往有三大原則性失誤，一是最信任的人沒能力擔當;二是最該擔當的人不被信任;三是想當然地重用不該重用的人。企業家最信任、最重用的當然是那群和他一起打拚過來的老臣。從某種程度講，這批忠心耿耿的老臣經歷了時間和實踐考驗，十幾年的關系磨合，多重崗位的歷煉，加上年富力強(目前傳統企業的中高層骨干年齡普遍都不算大)，本應理所當然是企業家最可依賴的“重臣”。

 　　可遺憾的是，這批老臣往往“忠而不重”，不同程度都會讓民營企業家(老板)失望。許多有野心、有抱負的民營企業家最大的糾結和痛苦也在于此，他們往往高估了自己兄弟的學習能力和進取野心。他們認為自己努力、好學、上進、愛折騰，兄弟們也應該有樣學樣。可事實上許多老臣們并不這樣想，一是學不動了(真是能力有限)，二是沒動力學了(在企業體系內職位已經高得不能再高)，三是人各有志，他們可能已經不想折騰了。

 　　近兩年的傳統企業O2O轉型大潮中，幾乎鮮見成功案例。在芝麻哥看來，最大的問題就是電商團隊人才架構的不合理。往往是外行指導內行，許多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統(套路)的管理“活性基因”，往往會被”內部人(老板的人)“的階層意識和官僚思想扼殺，加上盛行傳統企業內部的山頭文化和公司政治，終是無法形成有效的合力，大部分結果都是團隊被無故拆散，精英被次序扼殺，最后將士寒心，人心渙散，整個項目呈現塌方式潰敗或悄無生息的死亡。

 　　那些本該擔當變革重任的互聯網青年才俊，也不知為何就不被信任，也不知怎樣就被莫名邊緣化了。反正熱情和尊嚴被蹂躪得差不多了，沒辦法干了，也只能一個個黯然離去。

 　　還有一個很有意思的現象，那就是許多民營企業家往往都有一點點不靠譜的文藝情懷，有時候很容易異想天開，激起”不拘一格降人才“的選才狂想和決策沖動。他們往往很容易被一些大名頭所蒙蔽，或被一些大話王所忽悠。于是，一些外來的和尚，神秘的高人，往往又會被任性地提拔。

 　　其實在這個一切都有可能的時代，不走尋常路也差不多成為常態，不怕路子野，就怕沒原則。特別是在人事方面，選用什么樣的將才，一定要有基本章法，不能靠一己之見，想當然靠感覺來提拔，更不能對關鍵人選的判斷，建立在身邊人的偏見或想當然的成見之上。

 　　古人云，“欲治兵者，必先選將”。商場如戰場，如果帶兵的將軍選錯了，無法服眾，不亂才怪，做事沒譜，不敗才怪。

　　企業文化和人才尊嚴

 　　許多傳統民營企業的企業家(老板)特別愛講企業文化建設，也特別癡迷企業價值觀的提煉和灌輸。然而，那些詞藻華麗，對仗工整的”企業文化“往往淪為一種精致的形式主義，除了貼在墻上之外，實際意義和影響都不太大。

 　　特別是這個時代，隨著管理主體的代級更替和互聯網文化的日漸浸淫，新一代員工多是以八五后、九零后，他們根本沒辦法接受這種裝模作樣的”企業文化“。說得不客氣點，絕大部分企業的企業文化已經淪為一種可怕的”僵尸文化“ ，無論管理機制，還是考評體系，無論人事培訓，還是組織架構，基本寫在紙面上的是一回事(明規則)，實際操作的又是另一回事(潛規則)。

 　　而這些潛規也不見得有多高明，多是一種原始、殘酷、陰冷的公司政治套路罷了。企業的一切工作、計劃和服務其實就是圍繞著三個目標展開：

　　一是揣測圣意，琢磨如何讓老板滿意;

　　二是溜須拍馬，如何讓主管領導滿意;

　　三是玩弄指標，如何讓(KPI)數據漂亮。

 　　這種官僚封閉卻自成生態的管理導向，不但讓高高在上的老板離企業的真相愈來愈遠，而且也讓企業員工漸漸喪失了創新激情和奮斗活力。“乖”和“隱忍”往往成為許多民營企業內部的第一生存法則。既然只能乖，那么老板們提倡“人人爭當出頭鳥”也只能當個笑話聽了。畢竟，做個“縮頭鳥”保住飯碗，對大部人來講才是第一生存要義。

 　　令人沮喪的是，這種表面光鮮卻又毫無用處(甚至危害頗大)的“企業文化”建設在國內非常流行，許多傳統互聯網企業，甚至年輕的創業團隊也被傳染得非常嚴重。這也是為什么許多標桿性的互聯網大企業竟然也愈來愈不可愛的最大緣由。

 　　換句話講，中國的絕大部分企業根本不懂管理，或者不懂以人的尺度來進行管理。華麗的詞表下，我們所得意的制度管理，所信奉的人事規則，從上到下，從里到外，其實都濃濃滲透著封建陳腐的霸王氣息和恣意妄為的草寇本色。

 　　或許你會覺得這樣的論斷些偏激，可靜下心來細想，與國外的蘋果、谷歌、臉書等這些新代際的偉大企業相比，我們的差距何其大!我們的問題何其多!國內的企業家除了見識和能力之外，恐怕最大的差距就是不懂如何構建先進的企業文化，以及如何組織高效的頂級人才團隊。

 　　除了學來一些浮淺的皮毛創新，譬如在辦公室里放置些玩具和零食，其實還差很多很多。時代真是變了，新一代的年輕人不可能再“乖”了，他們不可能為了一點薪水而隱忍，他們更在乎的是平等的尊嚴和生活的快樂。

 　　從這個層面講，我們的民營企業家除了一腔變革的熱血和豪情外，真是應該花更多的時間和精力，從人性的角度去研究和琢磨新世代人才的追求和需求。

　　畢竟，人才是最有價值的企業財富和變革利器。