大BOSS的焦慮和寂寞

　　在(zai)這(zhe)個大變革的時代，許(xu)多企業(ye)，特(te)別(bie)是傳(chuan)統企業(ye)中的民(min)(min)營(ying)企業(ye)老(lao)板，往(wang)(wang)往(wang)(wang)非常焦慮，也都非常寂(ji)寞。甚至可以(yi)說，民(min)(min)營(ying)企業(ye)盤子愈大，企業(ye)家(老(lao)板)就愈焦慮，也就愈寂(ji)寞。

　　他們(men)最大的焦(jiao)慮是企業轉型的焦(jiao)慮，最大的寂寞(mo)是被時代拋(pao)棄的寂寞(mo)。特別是在互聯網新貴的降維(wei)攻擊和強力洗牌下，內心(xin)深處往往有著“烈(lie)日灼心(xin)”的痛苦和不(bu)堪。

　　一方面(mian)是錢不知道(dao)該怎么賺了(le)，或者講不甘心傳統且辛苦的(de)(de)(de)賺法(fa)(fa)，這(zhe)些(xie)驕傲(ao)過(guo)的(de)(de)(de)，且擁有足夠資源和實力的(de)(de)(de)傳統企業家(老板)特別眼饞互聯(lian)網(wang)新貴(大佬)的(de)(de)(de)兵法(fa)(fa)和玩法(fa)(fa);

　　另一方面是人不(bu)知道該怎么管了，或者講已經沒有(you)足夠(gou)的底(di)氣暢談自己(ji)的管理模式或”用(yong)人經“了。

　　他們(men)無法回避(bi)愈來愈尖銳的(de)(de)運營(ying)困境和(he)現實難題，也無法消解內部組織架構的(de)(de)官僚(liao)僵化和(he)軍(jun)心(xin)不穩 ，因此(ci)，對于(yu)(yu)企(qi)業轉型，對于(yu)(yu)互(hu)聯網+，他們(men)有著非比尋常的(de)(de)變革急切和(he)擁抱(bao)熱情，目的(de)(de)自然是賺更多的(de)(de)錢，站更久的(de)(de)臺。

　　近兩年(nian)來，O2O被熱炒得上(shang)了天，其內在商業(ye)動因就是這(zhe)些(xie)傳統企業(ye)家(jia)(jia)既不(bu)(bu)服氣，又不(bu)(bu)甘心的(de)(de)沖動試探，可特別(bie)尷尬的(de)(de)是，這(zhe)兩年(nian)也(ye)是O2O試驗(yan)最失敗的(de)(de)兩年(nian)。特別(bie)是傳統(民(min)營)企業(ye)，沒(mei)有一家(jia)(jia)成功完成”逆襲“，甚至幾(ji)乎沒(mei)有幾(ji)個走上(shang)正確的(de)(de)轉型軌道上(shang)。

　　究其(qi)原因，不(bu)是模(mo)式問(wen)題(ti)，不(bu)是市場(chang)問(wen)題(ti)，而是傳統(民營)企業的管理滯后和(he)人才缺(que)失問(wen)題(ti)，而這一切又都(dou)歸(gui)結(jie)于企業家(jia)(老板(ban))的個人問(wen)題(ti)。

　　有一個很有意思(si)的(de)現象(xiang)，那(nei)就(jiu)是(shi)中國的(de)企業(ye)特別是(shi)民營(ying)(ying)企業(ye)，往往都(dou)打著強(qiang)烈的(de)”一把手“烙印。也就(jiu)是(shi)說，民營(ying)(ying)企業(ye)經營(ying)(ying)好(hao)壞(huai)，關鍵取決于老板(ban)的(de)個人能力強(qiang)弱和見識(shi)長短(duan)。曾經，這(zhe)種草莽英雄(xiong)式的(de)打天下辦法，成就(jiu)了(le)一批優(you)秀的(de)民營(ying)(ying)企業(ye)家(jia)，但也極大(da)程(cheng)度上限制了(le)他(ta)們。喜歡也容易”一言堂“的(de)內部管(guan)理氛圍(wei)和外(wai)部宣(xuan)傳套路 ，使得這(zhe)些民營(ying)(ying)企業(ye)家(jia)(老板(ban)) 往往被“嚴重(zhong)高估和神(shen)化”，而這(zhe)些人造光(guang)環又(you)反過(guo)來(lai)蒙蔽或慣(guan)壞(huai)了(le)他(ta)們的(de)自我認知判斷能力。

　　對于企(qi)(qi)業轉型或組(zu)織變革(ge)，民營企(qi)(qi)業家(老(lao)板(ban))往(wang)往(wang)喜歡自負且豪氣地(di)大手一揮(hui)，在一個人的世界里想(xiang)(xiang)當然的構想(xiang)(xiang)和(he)推演。

　　也許是(shi)受時(shi)代文化影響，他們又(you)很喜歡，或很重視”一(yi)把手“親(qin)自抓的示范效應。然而在技術變(bian)(bian)革、組織創新(xin)和商業模式已發生”合聚變(bian)(bian)“的大時(shi)代背景下，曾(ceng)經屢試(shi)不爽的管(guan)理套(tao)路或用人之道突然間統(tong)統(tong)失靈(ling)，熱熱鬧鬧的一(yi)陣跟風或折騰后(hou)，企(qi)業往往不可避免地困在”無(wu)人可用，無(wu)路可走，無(wu)法(fa)可行”的“三無(wu)”管(guan)理困境中。

　　那些曾(ceng)經成功、輝煌甚至成為(wei)標桿式的(de)(de)(de)明星民營企業，也多陷入只能(neng)憑靠民營企業家(老板) 的(de)(de)(de)一己之力，一人之能(neng)來決定企業未來命(ming)運和成敗盛(sheng)衰的(de)(de)(de)經營陷井中。這(zhe)肯定不是民營企業家(老板) 的(de)(de)(de)本(ben)意，但卻是孤(gu)傲(ao)的(de)(de)(de)他們必須(xu)直(zhi)面的(de)(de)(de)慘(can)淡(dan)事實，也是必須(xu)切實解(jie)決的(de)(de)(de)關鍵問題。

　　對于這些(xie)民營企(qi)業(ye)(ye)家(老板(ban)(ban)) 而言，企(qi)業(ye)(ye)變革(ge)或(huo)轉(zhuan)型的最大難(nan)堪(kan)，就是折騰(teng)(teng)來折騰(teng)(teng)去，好象就自己一(yi)個人(ren)在折騰(teng)(teng)，反(fan)(fan)(fan)思(si)來反(fan)(fan)(fan)思(si)去，也好象就自己一(yi)個人(ren)在反(fan)(fan)(fan)思(si)。特別尷尬的是，即使企(qi)業(ye)(ye)發生可怕的體(ti)系性潰敗(bai)(bai)和塌方式失敗(bai)(bai)，除了民營企(qi)業(ye)(ye)家(老板(ban)(ban)) 輕描淡寫或(huo)象征(zheng)性地做(zuo)些(xie)反(fan)(fan)(fan)思(si)和道歉外，企(qi)業(ye)(ye)體(ti)系內部幾乎沒(mei)有其(qi)他一(yi)丁點的反(fan)(fan)(fan)思(si)聲音。

　　在這些企(qi)業里，上(shang)層保守(shou)，中層自大(da)，下層麻木，大(da)家往往都(dou)心安(an)理(li)得(de)地接受(shou)那(nei)些近乎恥(chi)辱的(de)(de)“失敗”。或(huo)許大(da)家都(dou)能覺(jue)察出問題，但反正肯定(ding)不是(shi)自己的(de)(de)問題，每個人只是(shi)很警惕地保持“少說話”或(huo)“不說話”，慶幸(xing)甚至自得(de)自己世(shi)故的(de)(de)“高明”、聰(cong)明的(de)(de)“低(di)調”。就這個層面而言(yan)，這樣的(de)(de)企(qi)業文化是(shi)悲哀的(de)(de)，寂寞的(de)(de)老(lao)板也是(shi)可憐的(de)(de)。

　　而(er)對于這些民營企業家(jia)(老板(ban)) 來講，他們的(de)(de)聰明又是(shi)(shi)不可否認的(de)(de)，對于企業的(de)(de)創(chuang)新增長(chang)和(he)商業突破，他們也是(shi)(shi)極有(you)奮(fen)斗誠意和(he)情懷(huai)抱(bao)負的(de)(de)。芝麻(ma)哥相(xiang)信，每一(yi)(yi)個(ge)互(hu)聯網的(de)(de)風口(kou)或窗口(kou)期，這些民營企業家(jia)(老板(ban))應該都有(you)能力和(he)見識(shi)，敏銳(rui)地捕捉到(dao)，可尷尬的(de)(de)就是(shi)(shi)抓不住，眼(yan)巴巴地看著一(yi)(yi)個(ge)接一(yi)(yi)個(ge)的(de)(de)機(ji)會在眼(yan)前溜過。

　　說得婉轉些(xie)，可(ke)以說這些(xie)戰略轉型的(de)項(xiang)目(mu)執(zhi)行效果都(dou)不太理想，而講得殘(can)忍點，那就是(shi)傳統民營企業的(de)失敗(或衰落)才剛(gang)剛(gang)開始。

　　大BOSS的(de)人(ren)才困境(jing)

　　在芝麻哥的印象(xiang)里，許多民營(ying)企業(ye)家，特別是傳統民營(ying)企業(ye)家(老板)最愛講的，也最頭疼的企業(ye)管(guan)理(li)問題就是“人才缺失”。

　　刻薄(bo)點講，“人才(cai)缺失”只有不(bu)成功(gong)的(de)公(gong)司(si)才(cai)愛說。想想看(kan)，蘋果(guo)、谷歌(ge)、微軟這樣的(de)公(gong)司(si)會(hui)(hui)講人才(cai)缺失么?華為(wei)、騰訊、阿里這樣的(de)公(gong)司(si)會(hui)(hui)講人才(cai)缺失么?而(er)且，企(qi)業(ye)家發現”人才(cai)缺失“這個(ge)病(bing)癥不(bu)見(jian)得有多高明，也無太大意義，他們其實最應該反思的(de)是(shi)企(qi)業(ye)為(wei)什么會(hui)(hui)”人才(cai)缺失“?

　　在芝麻(ma)哥(ge)看來，許多企(qi)業的(de)”人才缺失“病是(shi)一(yi)個結構性危機(ji)和體系性失敗(bai)，而最根本的(de)緣由，往(wang)往(wang)和民營企(qi)業家(老板)在人才戰略方面犯下的(de)三大失誤分不開(kai)的(de)。

　　1、角(jiao)色失衡(heng)問題(ti)

　　對于民營企業(ye)而言(yan)，特別是(shi)規(gui)模到一(yi)定體(ti)量的企業(ye)，企業(ye)家(jia)本應(ying)分個輕(qing)重緩急(ji)，努力扮好(hao)三重角色(se)：第一(yi)重角色(se)是(shi)老板(ban)，想盡一(yi)切辦(ban)法(fa)收(shou)攏人才(cai);第二(er)重角色(se)是(shi)董事長(chang)，做好(hao)企業(ye)戰略布局和(he)關鍵性決(jue)策;第三重角色(se)才(cai)是(shi)CEO，親自(zi)把控企業(ye)核(he)心(創新)業(ye)務(wu)的進度和(he)節(jie)奏。

　　遺憾的是，這(zhe)三(san)個角(jiao)色民(min)營企業家(老(lao)板)往(wang)往(wang)分(fen)(fen)不(bu)清(qing)主次，也(ye)把控不(bu)了輕(qing)重緩(huan)急。特別是一部(bu)(bu)分(fen)(fen)民(min)營企業家(老(lao)板)喜(xi)歡眉(mei)毛胡子(zi)一把抓(zhua)，把絕大部(bu)(bu)分(fen)(fen)時間和精力(li)都沉浸在日(ri)常性管(guan)理(li)事務(wu)和諸多部(bu)(bu)門間的溝通協調(diao)中，使得前兩重角(jiao)色的精力(li)投入分(fen)(fen)配嚴重不(bu)足，甚至可以說幾乎是缺位(wei)的。

　　正如雷軍所言，“找人(ren)是(shi)天底下最(zui)(zui)難的(de)(de)事(shi)情”，當然(ran)也是(shi)最(zui)(zui)耗精力的(de)(de)事(shi)情。可遺憾的(de)(de)是(shi)，許多民營企業家恰恰在這方(fang)面投入嚴重不(bu)足，也最(zui)(zui)不(bu)重視。

　　事實上，人是最關(guan)鍵的(de)商業競爭因(yin)素(su)，謀(mou)勢在人，成事在人，變數最大的(de)還是人，如果沒選對人，或者(zhe)講沒認真選好人，企(qi)業發生的(de)一(yi)切(qie)體系性失敗和結構性危(wei)機(ji)都必然是預料之中(zhong)的(de)事。

　　2、識人辯才問題

　　過(guo)去二(er)三十年里，許多成(cheng)功的民營企業家(jia)借時(shi)代東風(feng)，讓企業獲得快速的成(cheng)長和超規模(mo)的發展(zhan)。在這個過(guo)程中，招(zhao)聘人(ren)才，選用能人(ren)也(ye)是(shi)他們的必(bi)修課，因為(wei)經(jing)驗豐富(用他們話(hua)講，就是(shi)什(shen)么(me)人(ren)沒見過(guo))，所(suo)以在識人(ren)、用人(ren)方面一直很自信，也(ye)頗有心得。

　　公(gong)平(ping)地(di)講，許(xu)多(duo)民營企(qi)(qi)業(ye)家經(jing)歷(li)過時間(jian)和(he)金錢(qian)的(de)(de)洗禮，待人(ren)接物的(de)(de)態度往往還是很(hen)NICE的(de)(de)，薪水一般也(ye)給的(de)(de)大方，所以每個成(cheng)功的(de)(de)民營企(qi)(qi)業(ye)家身邊，曾經(jing)也(ye)聚(ju)合團結了一批能人(ren)，為企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)成(cheng)功和(he)發展做出了巨大的(de)(de)貢獻。

　　但是，管(guan)(guan)(guan)過多(duo)(duo)少(shao)人(ren)(ren)不(bu)等(deng)于就一定(ding)能管(guan)(guan)(guan)好人(ren)(ren)，曾經(jing)有(you)效(xiao)的(de)管(guan)(guan)(guan)理(套路)也不(bu)等(deng)于永遠有(you)效(xiao)。以快(kuai)遞行業(ye)為(wei)例。外界往往驚奇(qi)動輒(zhe)幾(ji)萬、十(shi)幾(ji)萬、甚(shen)至幾(ji)十(shi)萬的(de)快(kuai)遞員工如何管(guan)(guan)(guan)理，總(zong)覺得能管(guan)(guan)(guan)控(kong)這(zhe)么多(duo)(duo)人(ren)(ren)的(de)民營企業(ye)家肯定(ding)是多(duo)(duo)了不(bu)得的(de)牛人(ren)(ren)。

　　其實(shi)就管(guan)(guan)(guan)理(li)本質而言(yan)，這種(zhong)“管(guan)(guan)(guan)理(li)奇跡”也沒什么秘密或神奇可言(yan)。快遞(di)畢竟是一(yi)個相對簡單的(de)行業，只要戰略方向專注(zhu)，組(zu)織架(jia)構(gou)合理(li)(科層(ceng)化+軍事化)，技(ji)術手段(duan)到位(譬(pi)如領先(xian)采用巴(ba)槍、GPS、自動(dong)分揀(jian)線、WMS倉儲管(guan)(guan)(guan)理(li)系(xi)統(tong)等)，加上財(cai)務制度嚴謹點，對團隊的(de)激勵再(zai)大(da)方些，管(guan)(guan)(guan)控也不(bu)是件太復(fu)雜的(de)事。

　　可惜的(de)是(shi)，建立在(zai)這些成功經驗心得上(shang)的(de)用人慣性(xing)思維，又往往會在(zai)很大(da)(da)程度上(shang)限制(zhi)民營企(qi)業家(jia)(jia)的(de)人才視野和用人格局。特別是(shi)在(zai)當下(xia)“大(da)(da)變(bian)革、大(da)(da)整合、大(da)(da)轉型”的(de)時代背景下(xia)，傳統民營企(qi)業家(jia)(jia)也(ye)懂得變(bian)革轉型的(de)重(zhong)要性(xing)和迫(po)切(qie)性(xing)，也(ye)深知內部團(tuan)隊的(de)能力短板，也(ye)明白“外部輸血”的(de)重(zhong)要性(xing)，但許(xu)多做法卻很值得商(shang)榷。

　　許(xu)多(duo)民(min)營企(qi)業家(jia)(老板)，往(wang)往(wang)采用(yong)一(yi)種貌似聰(cong)明，實(shi)則(ze)雞賊的(de)人(ren)(ren)才(cai)投機觀，也就是很容(rong)易，或很喜歡把(ba)外來高級人(ren)(ren)才(cai)當“狗皮(pi)膏藥”用(yong)。往(wang)往(wang)企(qi)業什么地方有問題，就會盡快通過招聘或推薦一(yi)些“新型人(ren)(ren)才(cai)”來救急，過一(yi)段時間發(fa)現(xian)不(bu)靈，就撕掉再換一(yi)張。換來換去，病沒治好，反(fan)而得(de)到的(de)結論是外部“人(ren)(ren)才(cai)膏藥”不(bu)靈。

　　當(dang)然(ran)，有些“膏(gao)藥”不(bu)靈也(ye)是(shi)事實。譬(pi)如(ru)這幾年流(liu)行的(de)(de)O2O，許多傳(chuan)統企(qi)(qi)業(ye)在(zai)轉型之初，特別喜歡招聘一(yi)些BAT及(ji)其他電商平(ping)臺(tai)的(de)(de)的(de)(de)小中層來(lai)“換(huan)血“或(huo)”補(bu)鈣“，本是(shi)想(xiang)彌補(bu)企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)互(hu)聯網(wang)能力短板，結果(guo)在(zai)實操中，卻是(shi)相互(hu)不(bu)服氣，相互(hu)不(bu)交融(rong)，各種(zhong)想(xiang)法亂打架，外面的(de)(de)滲(shen)不(bu)進(jin)去，里(li)頭也(ye)融(rong)不(bu)進(jin)來(lai)，最后往往兩(liang)張皮，亂得一(yi)蹋(ta)糊涂。

　　而這些失敗教訓(xun)又反過來(lai)強(qiang)化企(qi)業內部自大的(de)封(feng)閉文化，總覺得(de)外人(ren)不(bu)行，結(jie)果(guo)是(shi)，最關鍵的(de)崗(gang)位往(wang)往(wang)只(zhi)用自己人(ren)。如(ru)些周而復始地(di)犯(fan)錯(cuo)，不(bu)但(dan)導致“換血成本”愈(yu)來(lai)愈(yu)高，而且也使得(de)企(qi)業的(de)人(ren)才(cai)梯(ti)隊進一步(bu)固化，內部高層流行性越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)小，可選將才(cai)也愈(yu)來(lai)愈(yu)少。

　　對此，傳統(tong)的(de)民營企業家(老板)必須深刻反思(si)三個問題：

　　其一，企業轉型期需要一個什(shen)么樣(yang)的高級人才清單?

　　其二，如何尋找(zhao)、吸引(yin)一(yi)流(liu)的人(ren)才(cai)加盟(meng)?

　　其三(san)，最適合(he)企業的(de)高級管理人才和戰略級的(de)合(he)伙人，由誰(shui)判定，又該如何判定?

　　3、用人原(yuan)則問題

　　許多傳統民營企(qi)(qi)業(ye)家(jia)(jia)用(yong)(yong)人(ren)(ren)往往有三大原則性失誤，一是最(zui)(zui)(zui)信任的(de)(de)人(ren)(ren)沒(mei)能力擔(dan)(dan)當(dang);二是最(zui)(zui)(zui)該(gai)擔(dan)(dan)當(dang)的(de)(de)人(ren)(ren)不被信任;三是想當(dang)然(ran)地重(zhong)用(yong)(yong)不該(gai)重(zhong)用(yong)(yong)的(de)(de)人(ren)(ren)。企(qi)(qi)業(ye)家(jia)(jia)最(zui)(zui)(zui)信任、最(zui)(zui)(zui)重(zhong)用(yong)(yong)的(de)(de)當(dang)然(ran)是那群和(he)他一起打(da)拚過來(lai)的(de)(de)老臣。從某種程度講(jiang)，這(zhe)批忠心耿(geng)耿(geng)的(de)(de)老臣經歷了時間和(he)實踐考驗，十(shi)幾年(nian)的(de)(de)關系磨合，多重(zhong)崗位的(de)(de)歷煉，加上(shang)年(nian)富(fu)力強(qiang)(目前傳統企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)中高層骨干年(nian)齡普遍都(dou)不算大)，本應理所當(dang)然(ran)是企(qi)(qi)業(ye)家(jia)(jia)最(zui)(zui)(zui)可依賴的(de)(de)“重(zhong)臣”。

　　可遺憾的(de)是，這批老(lao)臣往往“忠而不重(zhong)”，不同(tong)程度都會(hui)讓(rang)民營企業家(jia)(老(lao)板)失(shi)望。許多(duo)有(you)野(ye)心(xin)、有(you)抱負(fu)的(de)民營企業家(jia)最(zui)大的(de)糾(jiu)結和痛苦也在(zai)于此，他們(men)往往高估(gu)了自己(ji)兄弟(di)的(de)學習能力(li)(li)和進取野(ye)心(xin)。他們(men)認(ren)為自己(ji)努力(li)(li)、好學、上進、愛(ai)折(zhe)(zhe)騰，兄弟(di)們(men)也應該有(you)樣學樣。可事實上許多(duo)老(lao)臣們(men)并不這樣想(xiang)，一是學不動了(真(zhen)是能力(li)(li)有(you)限(xian))，二(er)是沒動力(li)(li)學了(在(zai)企業體(ti)系內職位已(yi)經高得不能再高)，三是人(ren)各有(you)志，他們(men)可能已(yi)經不想(xiang)折(zhe)(zhe)騰了。

　　近兩年(nian)的(de)(de)(de)(de)傳(chuan)統(tong)企(qi)(qi)業(ye)O2O轉(zhuan)型大潮中，幾乎鮮見成功案例。在芝(zhi)麻哥看來(lai)，最大的(de)(de)(de)(de)問(wen)題(ti)就是(shi)(shi)(shi)(shi)電(dian)商團隊人(ren)才架構(gou)的(de)(de)(de)(de)不合(he)理(li)。往往是(shi)(shi)(shi)(shi)外行(xing)指導內(nei)行(xing)，許多電(dian)商人(ren)才敏銳(rui)的(de)(de)(de)(de)市場嗅覺和反傳(chuan)統(tong)(套路(lu))的(de)(de)(de)(de)管理(li)“活性基因”，往往會被(bei)”內(nei)部(bu)(bu)人(ren)(老板(ban)的(de)(de)(de)(de)人(ren))“的(de)(de)(de)(de)階層(ceng)意(yi)識和官僚思(si)想(xiang)扼殺(sha)，加(jia)上(shang)盛行(xing)傳(chuan)統(tong)企(qi)(qi)業(ye)內(nei)部(bu)(bu)的(de)(de)(de)(de)山頭(tou)文(wen)化和公司政治，終是(shi)(shi)(shi)(shi)無法(fa)形成有效的(de)(de)(de)(de)合(he)力(li)，大部(bu)(bu)分(fen)結(jie)果(guo)都是(shi)(shi)(shi)(shi)團隊被(bei)無故拆散，精英(ying)被(bei)次序扼殺(sha)，最后將士寒(han)心，人(ren)心渙散，整個項目呈現塌方式潰敗或悄(qiao)無生息(xi)的(de)(de)(de)(de)死(si)亡。

　　那些本該擔當變革重(zhong)任的互聯網(wang)青(qing)年才俊，也不(bu)知(zhi)為何就不(bu)被(bei)信(xin)任，也不(bu)知(zhi)怎樣就被(bei)莫名邊緣化了。反正熱情和(he)尊(zun)嚴被(bei)蹂躪得差不(bu)多了，沒(mei)辦法干了，也只能一個(ge)個(ge)黯然(ran)離去。

　　還有一(yi)(yi)個很(hen)有意思的(de)(de)(de)現象，那就是(shi)許(xu)多民營企業家往(wang)往(wang)都有一(yi)(yi)點點不靠譜的(de)(de)(de)文藝(yi)情懷，有時候很(hen)容(rong)易異(yi)想天開，激起”不拘一(yi)(yi)格(ge)降人才“的(de)(de)(de)選才狂想和決策(ce)沖動。他們往(wang)往(wang)很(hen)容(rong)易被(bei)一(yi)(yi)些(xie)(xie)大名頭所(suo)蒙蔽，或被(bei)一(yi)(yi)些(xie)(xie)大話王(wang)所(suo)忽悠。于(yu)是(shi)，一(yi)(yi)些(xie)(xie)外來的(de)(de)(de)和尚(shang)，神秘的(de)(de)(de)高人，往(wang)往(wang)又會被(bei)任性地提拔。

　　其實在(zai)這個(ge)一切都有可(ke)能的(de)時代(dai)，不(bu)(bu)走尋(xun)常路也差不(bu)(bu)多成(cheng)為(wei)常態(tai)，不(bu)(bu)怕(pa)路子野，就怕(pa)沒(mei)原則(ze)。特別是在(zai)人(ren)事方面，選用什么樣的(de)將才，一定要有基本章法(fa)，不(bu)(bu)能靠(kao)一己之(zhi)見(jian)，想當然靠(kao)感覺(jue)來提拔，更不(bu)(bu)能對(dui)關鍵人(ren)選的(de)判斷，建立在(zai)身邊(bian)人(ren)的(de)偏(pian)見(jian)或想當然的(de)成(cheng)見(jian)之(zhi)上。

　　古人云，“欲(yu)治兵者，必(bi)先選將(jiang)”。商場如戰場，如果帶兵的將(jiang)軍選錯了(le)，無法服眾，不(bu)亂才(cai)怪(guai)(guai)，做(zuo)事沒譜，不(bu)敗才(cai)怪(guai)(guai)。

　　企業文(wen)化和人(ren)才尊嚴

　　許多傳統民(min)營企(qi)(qi)業的企(qi)(qi)業家(老板)特別(bie)愛(ai)講企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化建設(she)，也(ye)特別(bie)癡迷企(qi)(qi)業價值觀的提(ti)煉和(he)灌(guan)輸。然而(er)，那些詞藻華麗(li)，對仗工整(zheng)的”企(qi)(qi)業文(wen)(wen)化“往往淪為一種精致的形式(shi)主義，除了(le)貼(tie)在墻上之外，實際意義和(he)影響都不太大。

　　特(te)別是(shi)(shi)這(zhe)個時(shi)代，隨著管(guan)理主體的(de)(de)(de)(de)代級更(geng)替和互聯(lian)網文(wen)化(hua)(hua)的(de)(de)(de)(de)日漸浸淫，新一(yi)代員(yuan)工多(duo)是(shi)(shi)以八(ba)五后、九零(ling)后，他們(men)根本沒(mei)辦法(fa)接(jie)受(shou)這(zhe)種裝模作樣的(de)(de)(de)(de)”企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)“。說得不客氣(qi)點，絕大部(bu)分企(qi)業的(de)(de)(de)(de)企(qi)業文(wen)化(hua)(hua)已經淪為一(yi)種可(ke)怕的(de)(de)(de)(de)”僵尸文(wen)化(hua)(hua)“ ，無論管(guan)理機制，還(huan)是(shi)(shi)考評體系(xi)，無論人事培訓(xun)，還(huan)是(shi)(shi)組織架構，基本寫在(zai)紙面上的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)一(yi)回事(明規(gui)則(ze))，實(shi)際(ji)操作的(de)(de)(de)(de)又(you)是(shi)(shi)另一(yi)回事(潛規(gui)則(ze))。

　　而這些(xie)潛規也(ye)不見得有多高(gao)明，多是一(yi)種原始(shi)、殘酷、陰冷的(de)公司政(zheng)治套路罷了(le)。企業的(de)一(yi)切工作、計劃和服務其實就是圍(wei)繞著三個目標展開：

　　一是揣(chuai)測圣意，琢磨如何讓老板滿意;

　　二是(shi)溜須拍馬(ma)，如(ru)何讓主管領(ling)導滿意;

　　三是(shi)玩弄指標，如何讓(rang)(KPI)數據漂亮(liang)。

　　這種(zhong)官僚封閉卻自成生態的(de)管理導向，不(bu)但讓高(gao)高(gao)在上的(de)老板離企(qi)業的(de)真相愈(yu)來愈(yu)遠，而且也(ye)讓企(qi)業員工(gong)漸(jian)漸(jian)喪失(shi)了(le)創新激(ji)情(qing)和奮斗活力。“乖(guai)”和“隱忍”往(wang)往(wang)成為許多民(min)營企(qi)業內部(bu)的(de)第一(yi)生存(cun)法(fa)則。既然只能乖(guai)，那么老板們提倡“人人爭當(dang)出頭鳥”也(ye)只能當(dang)個(ge)笑話聽了(le)。畢竟，做個(ge)“縮(suo)頭鳥”保住飯碗，對大(da)部(bu)人來講才是第一(yi)生存(cun)要義。

　　令人沮喪的是，這種表面光鮮(xian)卻又毫無(wu)用處(甚至危害頗大(da))的“企(qi)業(ye)(ye)文化”建設在國(guo)內非常(chang)流行，許多傳(chuan)統互聯網(wang)企(qi)業(ye)(ye)，甚至年輕的創業(ye)(ye)團隊(dui)也被傳(chuan)染得非常(chang)嚴重。這也是為什么許多標(biao)桿性的互聯網(wang)大(da)企(qi)業(ye)(ye)竟(jing)然也愈(yu)來(lai)愈(yu)不可愛的最大(da)緣由。

　　換句話講，中(zhong)國的(de)(de)絕大部分企業根本不(bu)懂管(guan)(guan)理，或(huo)者不(bu)懂以(yi)人(ren)的(de)(de)尺(chi)度(du)來進(jin)行管(guan)(guan)理。華麗的(de)(de)詞表下，我們所(suo)(suo)得意的(de)(de)制度(du)管(guan)(guan)理，所(suo)(suo)信奉(feng)的(de)(de)人(ren)事規則(ze)，從(cong)上到(dao)下，從(cong)里到(dao)外，其實(shi)都濃濃滲透(tou)著(zhu)封(feng)建陳(chen)腐的(de)(de)霸王氣息和恣意妄(wang)為的(de)(de)草寇本色。

　　或許你(ni)會覺得這樣的(de)(de)論斷些(xie)偏(pian)激，可靜下心來細想，與(yu)國(guo)外(wai)的(de)(de)蘋果、谷歌、臉書等這些(xie)新代(dai)際的(de)(de)偉大(da)(da)企(qi)業相(xiang)比，我們(men)的(de)(de)差(cha)(cha)距何其大(da)(da)!我們(men)的(de)(de)問題何其多!國(guo)內的(de)(de)企(qi)業家(jia)除了見識和能(neng)力之外(wai)，恐怕最大(da)(da)的(de)(de)差(cha)(cha)距就是不(bu)懂如何構(gou)建先(xian)進的(de)(de)企(qi)業文化，以及如何組織(zhi)高效的(de)(de)頂(ding)級人才(cai)團隊。

　　除了(le)學來一些(xie)浮淺的(de)皮毛創新(xin)，譬如在辦公室里放置些(xie)玩具(ju)和零食，其(qi)實還差很多很多。時代(dai)真是變了(le)，新(xin)一代(dai)的(de)年輕人(ren)不(bu)可能再“乖”了(le)，他(ta)們不(bu)可能為(wei)了(le)一點(dian)薪水(shui)而隱忍，他(ta)們更在乎(hu)的(de)是平等的(de)尊嚴和生活的(de)快(kuai)樂。

　　從(cong)這個(ge)層面講，我們(men)的(de)民營企業家除了一腔變革的(de)熱(re)血和豪(hao)情外，真是應該花更多的(de)時(shi)間和精力(li)，從(cong)人性的(de)角度(du)去研究(jiu)和琢磨新世(shi)代人才的(de)追求和需(xu)求。

　　畢竟(jing)，人才是最有價值的企(qi)業財富和變革利器。