開發區本身就是創新的產物，但近年來，因內外因素的制約，在體制機制創新上做的不夠，尤其是在資源配置上，在開發開放中獲取資源、在創新突破中優化資源，沒有得到很好的貫徹，導致一大批投資大、水平高、效益好的先進制造業和現代服務業項目，因發展空間嚴重受限、年度土地指標嚴重不足，而不能落地建設，國家級開發區的品牌帶動作用不能夠充分發揮。

    一、向舊體制回歸的壓力加大。

    廊坊開發區發展到現在，一直執行1998年的管理體制和機構改革試點方案，沒有對現行的體制機制進行過改革和創新，市場化特征不明顯，在很大程度上制約著開發區的發展。在這種執行了長達14年的管理體制下，相比開發區早期的“充分授權、相對獨立”的封閉式管理，開發區獨有的體制機制優勢已被逐漸弱化。管委會內部的“小機構、大服務”的管理體制雖然還在運行，但外部的“充分授權、相對獨立”的封閉式管理環境已經基本蕩然無存。如原有規劃審批、規劃監督執法、消防驗收等部分管理職能相繼被上收，森林砍伐許可等影響項目建設的行政審批權尚未下放，在很大程度上影響了項目用地拆遷進度、項目開工建設和竣工驗收。建區之初，市委、市政府像愛護眼睛一樣愛護開發區，提出了“誰動我的眼珠子，就砸誰的飯碗子”的口號，在安排各種活動上，堅持“能減則減”的原則，盡量減少各種檢查評比活動；近年來，由于各種原因，食品安全、藥品安全、校舍安全、安全生產、土地衛片等各種線上的檢查、評比活動越來越多，基本上是只要有檢查就少不了開發區，對企業的正常生產經營活動造成了不小的影響，部分企業已對開發區的投資發展環境建設產生了不滿情緒。

    二、體制機制創新動能不足。

    開發區本身就是創新的產物，但近年來，因內外因素的制約，在體制機制創新上做的不夠，尤其是在資源配置上，在開發開放中獲取資源、在創新突破中優化資源，沒有得到很好的貫徹，導致一大批投資大、水平高、效益好的先進制造業和現代服務業項目，因發展空間嚴重受限、年度土地指標嚴重不足，而不能落地建設，國家級開發區的品牌帶動作用不能夠充分發揮。

    三、社會管理的任務壓力較大。

    經過20年的快速發展，原來單純的工業區已變成了一座新城區，面臨著開發建設和社會管理的雙重壓力，1998年省市批準的行政管理體制和機構改革試點方案已不適應新的發展需要，存在著機構設置不健全、行政處罰主體資格未落實、部分單位有機構無編制、社會事務管理部門編制偏少等問題。

    發展建議

    廊坊開發區成立于鄧小平，同志南巡講話后的1992年6月26日；2005年6月國務院批準設立國家級廊坊出口加工區，拿到了第一塊國家級牌子；2009年7月，經國務院批準升級為國家級開發區，成為2003年國家清理整頓開發區以后批準的第一個國家級開發區。

    一直以來，市委、市政府堅持把園區建設作為項目建設的重要載體，在6429平方公里的土地上，申請設立了40家各類開發區、工業園區和聚集區，平均每縣（市、區）3家以上，基本形成了“遍地開花”的局面，但由于開發管理體制的不同，以及地理、區位等各方面的原因，園區發展很不平衡，在一定程度上造成了資源要素的閑置和浪費。為發揮好國家級開發區的龍頭帶動作用，推進全市園區建設整體轉型提升，特提出如下建議。

    一、創新資源配置。

    從市級層面，在資源要素配置上，打破行政地域界限，根據項目質量、投入產出強度、對全市的貢獻度等重點指標，向發展勢頭好、但發展空間和土地資源制約嚴重的重點園區傾斜。加強對全市園區的管理，強化政府對園區規劃建設和產業發展的主導作用，引導規范開發商的開發行為，使園區開發建設符合國家和公共利益。

    二、創新體制機制。

    在全市的重點園區，繼續實行“充分授權、相對獨立、封閉管理”的“特區式”的運行體制。完善園區內部服務體系建設，對園區重點企業，強化服務意識，完善服務機制，推行項目“終身制”、“保姆式”、“一對一”，逐步實現從行政管理向公共服務的轉變。授權發展成熟的重點開發區體制機制改革試點權，打破“鐵飯碗”和“終身制”，推行全員聘用、崗位競聘、績效考核、末位淘汰等多種形式的人事管理新機制，逐步建立起“人員能進能出、職務能上能下、工資能高能低”的用人管理制度。同時，打破傳統的考核機制，探索崗位績效考核與薪酬分配的有效結合，建立健全激勵約束機制，激發工作人員干事創業的積極性和創造性，為實現經濟和社會各項事業健康發展，提供有力的管理體制和組織人事支撐。

    三、創新合作開發模式。

    按照“委托管理”、“合作共建”、“一區多園”的模式，本著“共生共存、共建共享、互利共嬴”的原則，放大品牌的溢出效應，把重點園區的品牌做大，實現重點園區與周邊區域的良性互動，實現率先發展向帶動發展的轉變，從而在市級層面解決好重點園區的發展空間問題，為重點園區的再次騰飛打下堅實基礎。