有的企業老板，一提戰略就是“超越XX”、“打敗XX”、“N年內做到行業第一”等口號。這是目標，不是戰略，本質上仍舊屬于一種同質化的競爭。戰略體現出來的，是企業與競爭對手的不同，以及根據這個不同所衍生出的獨特策略。簡單來說，我們要做的是自己，看的是市場與客戶。

 還有一個重要方面就是，發揮自己的優勢，以及如何取長補短。每個企業都有自己獨特的優勢，有自己的DNA，我們要做的就是如何最大程度地發揮這個優勢。

對于企業的短板，我們通過尋求戰略合作的方式，取他人的長來補自己的短。

 我們有很多很好的戰略合作伙伴，他們各自有自身獨特的優勢，跟他們的合作，使施耐德在行業上、市場上和對客戶的服務上做得更好。

節奏

缺少戰略，企業會變得弱小；但企業的死亡，一定是死在節奏上。

 所謂的節奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場上的位置和方向，不被其它東西干擾。《選擇卓越》中說：“你是否成功，取決于你的選擇。而選擇的關鍵，就在于節奏。”

 譬之于人體，就是你的消化能力。你是否健康，取決于你吃什么東西，而吃什么東西的關鍵，就在你是否能消化成營養。市場高潮期不貪吃冒進，低潮期不固步自封，不隨波逐流，這才能真正做到“以我為主”。

 西南航空就是保持節奏的典范。它的經營策略非常穩健，避開與其它航空業者的競爭，選擇與地面運輸業競爭，堅決不買大型客機、不飛國際航線、不與其它航空公司聯營，永遠按照自己的節奏和步調行事。它一方面要求自己每年都實現盈利，即使在整個行業都處于虧損時，同時強調在景氣時期保持克制，避免擴張過快，損及公司的盈利和文化。

 在9·11后航空業面臨長期困難的大背景下，西南航空還是創下了連續30年盈利的不俗業績。

 我們可以看到，許多百年老店會始終以自己為主，堅定不移地執行著既定策略，順境不驕縱“守”得住，逆境竭力堅持不妥協，保持穩定的節奏。

 今年3月20日，某太陽能電力公司宣布破產，這代表了光伏業的低迷。為什么一個在2006-2011年收入由44.9億元飆升到202億元的明星企業，會發生這樣的事？

 因為它失去了自己的節奏，不顧市場規律和企業自身實力開始冒進，多頭出擊。比如其在2007年投入非晶硅薄膜電池生產線，結果后來發現沒有競爭力；再比如未能準確預測到光伏行業隱藏的危機，利潤率破零，造成發電越多，虧損越多的尷尬局面。這是一個典型的拼命變大結果未能變強的企業失敗案例。

人才

 一個人的生命有限，一個企業的生命卻可以無限。只有不斷有新人加入，企業才能夠永葆青春。公司必須充分利用自身優勢和公司文化，建立人才管理機制，通過人才本土化、國際化、多元化的一系列培養計劃，不斷提高內部人才專業能力、管理能力和創新能力，建立人才梯隊，吸引并留住人才，這才能成為企業發展的原動力。

所以，如何才能夠吸引人才，發展人才，留住人才是企業長壽的關鍵秘訣。

 識別人才，一般是通過三個方面：Head\GUT\Heart，譯成中文就是頭腦、膽略和心胸。用頭腦去制訂策略，用膽略去推進實行，用心胸去網羅足夠多的人才為己所用，尤其最后一點特別重要。

 在人才培養上，施耐德有一個3E理論，即education（培訓）－從課堂學、Exposure（展示）－跟別人學和Experience（經驗）－從做中學。我們認為在人的成長和發展過程中培訓的效果只占10%，指導和展示占20%，而最大的成長機會(70%)來自讓員工有更多的實戰經驗。所以培養人才最好的方法是給他一個實戰的舞臺。

 留住人才，企業必須善于吸納與你不同的人，要能容忍和包容。海納百川，有容乃大，正因為包容，所以才會開放；正因為開放，所以才會信任。施耐德電氣敢于進入中國，敢于任用包括我在內的這么多中國人在關鍵位置，敢于讓施耐德電氣成為本土化最成功的外企之一，這就是包容的力量。

 在施耐德進入德力西以后，有一次采訪，我把胡成中（德力西集團董事局主席）拉到身邊。他說他是來做陪襯的，我說不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，讓我們兩家企業的磨合變得無比順暢，成為外企民企合作的典范，值得所有企業老板去學習。

以上三點，就是我所理解的企業養生之道。

 從長期來看，我們必須從整體上去把握，把企業視為一個有機整體，它的種種要素互相影響牽制。我們應該審慎、細致地關注企業狀況，就像是一位醫生，遵循一個特定的檢驗體系，定期為病人檢查身體，并針對隱患或明癥進行預防與治療。惟有如此，才能確保企業持續健康。