網絡化戰略的要義

 在第四個戰略階段，我們的人單合一新模式的基礎與運行都體現了互聯網的影響；在第五個戰略階段，我們要繼續堅持這條思路。國內外的專家對我們的建議也都聚焦在網絡化上。我們需要認識網絡化的市場，做網絡化的企業。

 網絡化的市場首先表現為用戶的網絡化。過去的用戶需求可以細分，可以主導，但是在網絡化的社會，信息不對稱的主動權到了用戶手里，用戶表達的訴求多種多樣。企業成為追隨用戶需求的角色，要跟得上用戶點擊鼠標的速度。這就要求企業建立網絡化的營銷體系。里夫金（Jeremy Rifkin，1945- ）在《第三次工業革命》中說，第三次工業革命是個人化生產的革命，將來的企業組織形式是分散型加合作型。我認為，現在的營銷體系就是分散型加合作型：所有的網店都是分散的，無數個網店形成一個巨網（比如支付網絡、配送網絡），極其分散又高度合作。互聯網時代就是精細制造，精準營銷。網購的價格非常低廉，可能是實體店的50%到70%，但是快遞又可以精準快捷地配送，完全顛覆了傳統模式。這是真正的分散型加合作型，和傳統的大型購物商場完全不同。

 為了適應網絡化的用戶和營銷體系，企業必須轉型。我覺得“物是人非”可以描述這種改變，物還是原來的產品，人（指外部的用戶和內部的員工）則變了。在外部，用戶與企業的關系經歷了從“一對一”，到“一對多”，再到“多對多”的轉變。工業經濟社會以前，用戶和企業（作坊）之間是一對一的關系，那時講“酒香不怕巷子深”，因為口碑要一個一個傳；在工業社會，一個企業強力發布廣告，用戶都來聽，是企業主導用戶；在互聯網時代，企業需要聽從用戶的要求，原來是企業的廣告決定用戶的選擇，現在是用戶的選擇決定企業的存亡。在內部，員工開始主導企業。用戶的個性化需求要靠員工去滿足，如果組織再依照之前的正三角思路運行，領導做完決策一級級傳達下去，根本行不通。日本企業執行力非常強，他們的文化是“惟尊是從”，上級布置的任務一定堅決完成。但這樣的執行與市場是有距離的，因為執行上司意志并不等于滿足用戶需求，所以必須依靠員工去創造性地滿足用戶的個性化需求。

 企業該怎么應對這種“物是人非”的局面？我認為，必須從組織、資源和用戶資源三方面來做網絡化的企業。從組織來說，我們的組織結構從原來的正三角轉變為倒三角，又從倒三角轉變為扁平化的、各節點形成閉環的網絡組織。原來的一級、二級自主經營體完全為了同一個目標融合到一起，加上合作方、分供方，共同組成了網絡化組織，用菲利浦 · 科特勒（Philip Kotler，1931- ）的話說就是“同呼吸、共命運的有機體”。同時，還有一個平臺型的團隊，按單聚散。在資源方面，網絡化的組織要能形成一個平臺，目的就是要去獲取網絡化的資源。資源在網絡上是向所有人開放的，但獲取的路徑則要看個體的努力，看能不能與資源形成利益攸關方。美國的互聯網作家克萊·舍基（Clay Shirky，1964- ）寫過兩本書：《未來是濕的》體現了無組織的組織力量，“占領華爾街”的群眾運動就是一例；《認知盈余》體現的是無組織的時間力量，體現為網絡化的資源。資源是沒有人管的，比如全球一流的設計資源、模塊供應商資源、營銷資源等等，并不專屬于你；但是，只要你有目標、有方向，他有興趣，他就會把時間貢獻給你。你們可能因為一個單而聚，所以如何獲取這些網絡化的資源是組織要解決的非常重要的問題。而最終檢驗它的，就是用戶。在用戶資源方面，關鍵要把原來的內部考評標準變成由用戶考評。在1169經營體，物流配送承諾用戶24小時限時送達，超時免單。免單的錢并不是公司出，而是責任人出，這本質不是叫員工賠錢，而是倒逼回來找到體系的問題，讓體系完全符合用戶個性化的需求。

 理解網絡化的企業戰略還應當注意三個“無”：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。

企業無邊界

 科斯（Ronald H. Coase，1910- ）在《企業的性質》中說，企業為什么要成為企業？是為了使交易成本最小化，否則就沒有必要組成企業。這也是科斯定律，是說企業是有邊界的，當內部管理費用大于外部交易成本時就應該縮小邊界，當內部管理費用小于外部交易成本時就應該擴大邊界。在互聯網時代，希圖顛覆科斯定律的比爾·喬伊（William Nelson Joy，1954- ）提出了喬伊法則，認為大多數的聰明人都在為他人工作，意思是說大多數的聰明人都不在你公司的內部。海爾下一步要走的路，就是把平臺型團隊按單聚散做好，匯聚全球最一流的資源，就可以把企業邊界做得很大，可以比別人干得好。平臺型團隊最后的結果應該是動態優化的利益共同體，所謂動態優化，就是要按單不斷優化，要使得交易成本最小，利益最大。

管理無領導

 前些日子美國晨星公司來海爾交流管理經驗，他們的口號是“消滅一切經理人”。傳統組織是馬克思·韋伯（Max Weber,1864 -1920）的科層制，認為企業一定要領導，并且有多級領導：上層領導、中層領導、基層領導，等等。韋伯的科層制統治了全世界企業管理差不多兩百年的工業經濟。現在，互聯網顛覆了領導的概念。用戶是領導，用戶說了算。我們正在探索的人單合一的驅動機制就是為了響應這一點。人就是員工，單就是用戶，把員工和用戶結合起來的是自主經營體。自主經營體就像一個個自治的小微公司，目的是賦予其最大的自主權，形成做更多決策的、更快的反應能力，最后做到人單自推動。管理無領導，就要靠充滿活力的機制、平臺，從而形成自組織的、動態優化的人單推動。《易經》第一卦說潛龍勿用、見龍在田、飛龍在天，最后的最高境界是群龍無首。群龍無首在中國成語里可能是貶義詞，但這是一個最高境界：沒有人來發號放施令，但每條龍都會治水，每條龍都各司其職。每個自主經營體都應該是一條龍。

 供應鏈無尺度企業無邊界和管理無領導是我根據目前形勢的發展總結，供應鏈是借用的。這是《長尾理論》作者克里斯 · 安德森（Chris Anderson，1961- ）在新書《創客》里提出的概念，認為無尺度的供應鏈可以滿足大眾和小眾的需求。傳統時代的生產模式是大規模制造，互聯網時代是大規模定制。現在海爾探索的就是按需設計，按需制造，按需配送的體系，這是最高的境界。但我們現在還達不到，我們的境界還是大規模定制，但在第五個戰略階段，我們必須考慮按需定制，因為3D打印真正發展起來后，用戶可以自己做設計，完全可以把廠商甩開。

執一不失，能君萬物

 在我們的網絡化戰略中，網絡組織最終的基座是海爾的文化。觀念不對，文化不對，戰略就行不通。我們的文化中心推出了“金錘獎”，其含義是“執一不失，能君萬物”，這是春秋時期《管子》里的話，后面還有一句：“君子使物，不為物使，得一之理”。這個“一”就是我們的戰略，是不能動搖的。路徑可以迂回，但最后一定要達到目標。荷蘭哲學家斯賓諾莎（Baruch de Spinoza，1632－1677）說過：“如果你想，就可以找到一個辦法；如果你不想，就會找一個借口。”是找辦法去完成，還是找借口去推諉，前提都取決于有沒有這個“一”。我們所有人都應該思考：“我自己的目標到底是什么，我怎么去滿足用戶的需求？”

 思路清楚之后，就要尋找實現戰略的路徑；找到實現戰略的正確路徑，才是做正確的事。就像競爭戰略之父邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947- ）指出的，用數字表示一個目標，這不是戰略，用差異化的路徑去實現目標才是戰略。泛泛提出“做全球第一”、“做全行業第一”的目標并不是戰略，只有找到一條別人找不到或者做不到的差異化路徑才是戰略。找到路徑后，還要意識到，實現戰略目標不是一蹴而就的，可能會遇到很多曲折。《管子》提到：“千里之路，不可以扶以繩。”意思是說，走一條千里路，不可能像繩子一樣筆直，可能有許多彎路。我們創業也是這樣，有很多試錯的過程。我們到國際市場上去，通過縫隙戰略，用小冰箱、小洗衣機慢慢進去，然后再到主流市場競爭，“走出去、走進去、走上去”就是一個不斷試錯的過程。但在這個過程中，我們的目標堅定不移，就是創牌。

 網絡作家們提出，網絡化世界遵循的法則是網絡的個體化，個體的網絡化。所謂網絡的個體化是指網絡會使每個人都體現自己的價值，每個人都可以發布、發聲、編輯、創作；而個體網絡化是指每個人所做的一切都必須借助網絡才能夠發揮作用。這是必然的趨勢，又是我們今天做網絡化戰略的必要條件，是我們達到目標的必要條件，而我們的目標就是希望通過網絡化戰略真正使我們每個人都成為自己的CEO。