我愛讀莎士比亞，每次重讀都會有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領導者的一生也可以分為七個階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學童、戀人、將軍、政治家和賢者等時期。了解每一發展階段，并考慮其中容易出現的典型問題和危機，不失為學習領導力的一種方法。
 

　　我無從建議如何回避這些危機，因為很多危機根本無法避免。而且回避也解決不了問題，只有應對每一階段的挑戰，才能做好準備進入下一階段。了解即將來臨的挑戰，至少可以幫助領導安然度過危機。如果運氣好，他們會在歷練中幸存，變得更強大、更自信。
 

　　第一階段 嗷嗷待哺的嬰兒
 

　　對剛成為領導者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領導都希望公司中能有個類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過渡期的陣痛。比較幸運的高管會得到”導師(mentor)”的幫助。但現實中，導師不會主動現身。盡管很多人認為，導師會尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們;但事實則恰恰相反。最好的導師一定要自己找。未來領導者的標準之一，就是具有識別、追隨和贏得導師的能力。好導師能夠改變人的一生。
 

　　當羅伯特·托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時，采訪了兩代領導人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業家邁克爾·克萊恩(Michael Klein)。他從事房地產和互聯網產業，從4、5歲起便有了第一位人生導師。這段經歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業評論》撰寫的《領導力熔爐(Crucibles of Leadership)》一文中。邁克爾的第一位導師是他的祖父，邁克斯·克萊恩(Max Klein)。邁克斯是20世紀50到60年代風靡一時的繪畫游戲套裝“數字填色”的發明人。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個孩子有興趣繼承生意。當他發現孫子邁克爾的商業天賦時，邁克斯立即把握時機，循循善誘。爺孫倆經常通過電話長談，直到邁克斯去世前的數周都是如此。可以說，爺爺的言傳身教相當于讓邁克爾從小就接受一流的商學院教育。邁克爾不到20歲時，就成了百萬富翁。
 

　　我想通過此例，給“嬰兒期高管”一個建議：當你接手第一份管理職位時，可能會感到勢單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。
 

　　第二階段 滿面紅光的學童
 

　　初探領導力，仿佛走上一條充滿艱辛的學習之旅，又像初為人父人母時的經歷。一切都來得猝不及防，你需要為他人的幸福負責。更糟的是，你必須學會在公開場合應付一切。你的一言一行受到密切關注，除了極少數人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數人都會感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領導者，你時刻都備受矚目。
 

　　新領導剛上任時的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來反感。而且這些言行在很長時間內都會影響到團隊表現。因此作為新任領導，在剛加入組織時保持低調總不會出錯。低調行事能為你贏得足夠多時間收集信息，并有利于建立人際關系;能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學到很多東西。低調行事也能讓組織成員充分展現才干：他們會覺得，你不是個獨裁的領導者，給予下屬充足的發揮空間。
 

　　然而值得注意的是，無論最初表現如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。領導者好比鏡子，能反映出其下屬對權力和人際關系的期望。從某種意義上甚至可以說，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領導。在你上任之前發生的事情，也會影響到下屬對你的看法。因此你的第一個挑戰就是，不要太在意新下屬對你的評價和態度。而第二個挑戰處理起來更棘手。你要接受這樣一個現實：下屬對你的部分評價可能很準確，哪怕是負面評價。
 

　　第三階段 哀歌的戀人
 

　　莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問題折磨的領導者。對沿著職場階梯一路升上來的領導而言，難題之一，就是如何處理昔日平級同事變成今天下屬的情況。
 

　　新加入公司的領導連該聽誰的話，該信任誰都很難判斷。需要關注的種種人和事往往讓新領導應接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領導最需要小心應對的人。50多年前，著名心理醫生威爾弗雷德·比昂(Wilfred Bion)就給我上了一課。當時比昂正在探索群體心理治療這一全新領域，他告誡參與群體治療的學生說：如果你只關注叫嚷聲最大的那位患者，就會觸怒群體中其他更健康的患者。他們會開始疏遠你，讓你無法專注與群體治療中最重要的問題，最終研究目的也可能流產。
 

　　知道該關注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領導往往遭遇“下馬威”——原班人馬會心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現狀。新問題和歷史遺留問題接踵而至，如果一一回應，根本無法完成你自己的時間安排。
 

 　　無論是內部升職還是外援，所有新領導總會面臨的一大共同挑戰是：請組織中的某人離開崗位，說白了就是解雇某人。這是個痛苦的決定，因為解雇對所有人都是個打擊，而且沒有所謂的合適時機一說。你總覺得對不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹慎行事，因為和外科醫生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。