IBM前總裁郭士納不敢做的事，張瑞敏卻做了。
 

　　歷史積淀有時也是包袱，太多的大企業成長了多年進入平穩期，改革的緊迫性不斷增強，改革的動力卻小了。原因正是郭士納擔心的“幾十萬人的企業一旦變不好企業就全都完了”。大企業改革的風險和成本無疑都是巨大的。
 

　　張瑞敏和海爾探索的人單合一雙贏模式，以及推進的“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，雖然業內對此尚存爭論，但無對錯。因為這是一個尚找不到成功范本的時代。一切都是摸索。
 

　　近日，《中國經營報》就海爾改革的話題采訪了海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏。
 

　　從1到N就把自己束縛住了
 

　　《中國經營報》：你在海爾的改革中提到“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這樣的提法在2015年有沒有新的內涵?
 

　　張瑞敏：2013年，我在企業年會上提出“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”(簡稱“三無”)，2014年海爾年會上，“三無”又被“三化”所替代——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。“三無”和“三化”是一一對應的，都是海爾“人單合一雙贏”模式下的探索。進入2015年，海爾對人單合一的新探索是聚焦兩大平臺建設，即投資驅動平臺和用戶付薪平臺，這兩個平臺使海爾由“制造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”。
 

　　《中國經營報》：改革必然帶來動蕩。海爾平臺上很多小微公司都是初創的企業，該如何保證整體的利潤?創新必然存在失敗的風險，你該如何控制改革的風險或者需要付出的代價?
 

　　張瑞敏：過去營業額增長，利潤也隨之增長。但在轉型過程中的特點是每個人都變成了主人，這就必須保證一定的利潤。
 

　　以前企業只有顧客沒有用戶，顧客是一次性交易，而用戶代表著粉絲。
 

　　就像應試教育要變成素質教育，可能分數會下來。但業績下來也沒什么了不起。傳統企業的難處在于不可能到底，因為很多人還要吃飯。而互聯網企業不怕。
 

　　你要是不改變、不轉型，可能沒有在現在看到失敗，但可能整個企業就會失敗;開放的話，這里會出現很多失敗，但企業會生存下去。因此，首先企業文化要包容失敗。其次，我要想辦法把失敗控制到比較低的范圍。所以，小微必須成為行業的引領，當然在這個過程當中，如果某個小微起來了，那么很多小微都會跟進。但會有一根紅線，做不好隨時要解散。
 

　　《中國經營報》：對于海爾的改革外界也有質疑的聲音。比如海爾平臺上有200多個創業小微，你是否擔心內部市場可能帶來的摩擦?
 

　　張瑞敏：社會上一直質疑我們，第一個就是內耗問題，認為我們這么做沒有辦法解決內耗問題，為什么?不符合科斯定理。科斯定理說企業是有邊界的，你的交易成本比別人高就不要做，比別人低就擴大邊界。科斯定理很重要的一點，企業內部不能夠建市場。因為有市場摩擦力，每個部門相互之間會內耗，協同也罷，傳遞也罷，每一次發生的關系都要發生一次摩擦。
 

　　前兩天，寫《大爆炸式創新》的拉里·唐斯來海爾調研，我和他談到這個問題。他曾經是科斯的助手。科斯說的有道理，但是科斯的問題在于，他把企業看成一個孤立的系統，而不是開放的，如果開放、把市場摩擦力去掉，就沒有這個問題。如果不要市場摩擦力，其實也很簡單，就是看你能不能做到零距離，完全和用戶在一起。有市場摩擦力就意味著：領導告訴你怎么干，下指示;人員一定是從內部來。現在消除摩擦力，所有的人都要以用戶為中心，用戶是領導，所有資源都可以從市場來。要和用戶零距離、自組織，第一沒有領導，用戶才是領導;第二，所有資源從市場來，原來是從內部的部門來的。摩擦力為零，以用戶為中心，這兩條是很重要的。
 

　　《中國經營報》：外界把海爾的改革看成顛覆式的，事實上對于海爾這樣積淀很深的傳統企業又存在無法徹底顛覆的矛盾。你是怎么處置的?
 

　　張(zhang)瑞敏：這好比(bi)正在(zai)飛行的飛機，必(bi)須換(huan)引(yin)擎。四(si)個(ge)引(yin)擎要一(yi)個(ge)一(yi)個(ge)地(di)換(huan)，不能全部一(yi)起換(huan)，硬(ying)著陸就(jiu)掉下來了(le)。