彼得·德魯克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企業的目的只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客。”海爾之所以有競爭力，就是因為守住了“永遠為用戶創造價值”這一方向沒有偏移。

1984年(nian)12月(yue)26日，我(wo)們(men)來到(dao)小白干路上的青島(dao)電冰箱總廠創業(ye)。當時的冰箱廠虧空(kong)147萬(wan)元(yuan)，產品(pin)滯(zhi)銷，人心渙散(san)。在過去的28年(nian)，海(hai)(hai)爾(er)經(jing)歷了四個發展階段：名牌戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)（1984-1991年(nian)）、多元(yuan)化(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)（1991-1998年(nian)）、國際(ji)化(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)（1998-2005年(nian)）、全球化(hua)品(pin)牌戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)（2005-2012年(nian)），如今海(hai)(hai)爾(er)要迎來第五(wu)個發展階段，我(wo)將(jiang)它稱為網絡化(hua)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)階段。

探索戰略的歷程

28年(nian)來，不管在(zai)(zai)什么戰略(lve)(lve)階(jie)段，海(hai)(hai)爾(er)的(de)戰略(lve)(lve)思(si)路一(yi)直有(you)(you)一(yi)條主(zhu)(zhu)(zhu)線：永(yong)遠(yuan)為(wei)(wei)用戶創(chuang)造(zao)價(jia)值。彼得·德(de)魯克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有(you)(you)句名言：“企業的(de)目的(de)只有(you)(you)一(yi)個正確而有(you)(you)效(xiao)的(de)定義，那(nei)就是創(chuang)造(zao)顧客。”海(hai)(hai)爾(er)之(zhi)所(suo)以(yi)有(you)(you)競爭力，就是因為(wei)(wei)守住(zhu)了(le)(le)“永(yong)遠(yuan)為(wei)(wei)用戶創(chuang)造(zao)價(jia)值”這一(yi)方(fang)向(xiang)沒有(you)(you)偏移(yi)。人類經(jing)歷了(le)(le)農業經(jing)濟(ji)(ji)(ji)、工業經(jing)濟(ji)(ji)(ji)、服(fu)務(wu)型(xing)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)為(wei)(wei)主(zhu)(zhu)(zhu)導的(de)時(shi)(shi)代(dai)，現在(zai)(zai)人們強(qiang)調體(ti)(ti)驗(yan)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)。所(suo)謂體(ti)(ti)驗(yan)經(jing)濟(ji)(ji)(ji)，就是用戶可以(yi)在(zai)(zai)虛實網(wang)上隨(sui)(sui)時(shi)(shi)隨(sui)(sui)地享(xiang)受(shou)到(dao)自己可以(yi)享(xiang)受(shou)的(de)體(ti)(ti)驗(yan)。時(shi)(shi)代(dai)在(zai)(zai)變化(hua)，海(hai)(hai)爾(er)的(de)戰略(lve)(lve)要(yao)跟隨(sui)(sui)時(shi)(shi)代(dai)進行調整。在(zai)(zai)1984年(nian)到(dao)2005年(nian)三(san)個戰略(lve)(lve)階(jie)段，海(hai)(hai)爾(er)的(de)管理方(fang)式(shi)還是傳統經(jing)濟(ji)(ji)(ji)的(de)思(si)路：遵循的(de)基本理論是分工理論，生(sheng)(sheng)產方(fang)式(shi)以(yi)生(sheng)(sheng)產線為(wei)(wei)主(zhu)(zhu)(zhu)，組織管理以(yi)科層(ceng)制為(wei)(wei)主(zhu)(zhu)(zhu)。在(zai)(zai)全球化(hua)品牌戰略(lve)(lve)階(jie)段（2005-2012年(nian)），海(hai)(hai)爾(er)向(xiang)互(hu)聯網(wang)時(shi)(shi)代(dai)的(de)企業轉型(xing)，人單(dan)合一(yi)雙(shuang)贏模式(shi)就是為(wei)(wei)了(le)(le)這次轉型(xing)。如今，海(hai)(hai)爾(er)要(yao)做的(de)是，堅(jian)定不移(yi)地在(zai)(zai)互(hu)聯網(wang)時(shi)(shi)代(dai)把人單(dan)合一(yi)雙(shuang)贏模式(shi)做好。

在名(ming)(ming)牌戰(zhan)略（1984-1991年(nian)）階段，我(wo)們抓(zhua)住改(gai)革開(kai)放(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)機遇，以(yi)(yi)“要(yao)么(me)不干，要(yao)干就干第(di)(di)一(yi)(yi)”的(de)(de)(de)(de)(de)觀念(nian)(nian)，為(wei)當(dang)時的(de)(de)(de)(de)(de)用戶(hu)提(ti)供高質(zhi)(zhi)量(liang)產品。抓(zhua)住改(gai)革開(kai)放(fang)機遇的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)很多(duo)，但以(yi)(yi)這種觀念(nian)(nian)做(zuo)事(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)并不多(duo)。很多(duo)企(qi)業(ye)(ye)認為(wei)引(yin)(yin)進設備(bei)(bei)后，產品質(zhi)(zhi)量(liang)已經提(ti)到很大(da)提(ti)升，面(mian)(mian)對供不應求的(de)(de)(de)(de)(de)市場(chang)狀(zhuang)況，只(zhi)管生產和銷售就可(ke)(ke)以(yi)(yi)了(le)(le)。但我(wo)們沒(mei)有這樣(yang)想(xiang)，而(er)是(shi)(shi)為(wei)用戶(hu)提(ti)供他們最想(xiang)得(de)到的(de)(de)(de)(de)(de)高質(zhi)(zhi)量(liang)產品。1985年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)“砸冰(bing)箱”事(shi)件(jian)(jian)是(shi)(shi)為(wei)了(le)(le)喚醒海爾人的(de)(de)(de)(de)(de)質(zhi)(zhi)量(liang)意識。當(dang)時人們認為(wei)產品出現一(yi)(yi)點問題是(shi)(shi)正常(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)，而(er)且(qie)以(yi)(yi)為(wei)只(zhi)要(yao)引(yin)(yin)進了(le)(le)先(xian)進技術，產品就沒(mei)有質(zhi)(zhi)量(liang)問題了(le)(le)。這是(shi)(shi)錯誤的(de)(de)(de)(de)(de)觀念(nian)(nian)，先(xian)進的(de)(de)(de)(de)(de)技術和設備(bei)(bei)是(shi)(shi)必要(yao)條件(jian)(jian)，但人才是(shi)(shi)充(chong)分條件(jian)(jian)，是(shi)(shi)關鍵因素。所(suo)以(yi)(yi)我(wo)們提(ti)高人才素質(zhi)(zhi)，走與同行差異化的(de)(de)(de)(de)(de)道路。在市場(chang)認可(ke)(ke)方(fang)面(mian)(mian)，海爾在1988年(nian)獲(huo)(huo)得(de)了(le)(le)冰(bing)箱行業(ye)(ye)第(di)(di)一(yi)(yi)枚金牌，1990年(nian)獲(huo)(huo)得(de)國家質(zhi)(zhi)量(liang)管理獎，1991年(nian)獲(huo)(huo)得(de)全(quan)國十大(da)馳名(ming)(ming)商(shang)標稱號；在管理方(fang)面(mian)(mian)，海爾于1990年(nian)獲(huo)(huo)得(de)企(qi)業(ye)(ye)管理金馬獎，同時推動自主管理班組，與今天的(de)(de)(de)(de)(de)自主經營(ying)體有一(yi)(yi)脈相承。在這一(yi)(yi)階段，海爾每(mei)年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)營(ying)業(ye)(ye)收入(ru)復合(he)增長(chang)率平均為(wei)119%，每(mei)年(nian)的(de)(de)(de)(de)(de)利潤環比增長(chang)率平均為(wei)80%。

在(zai)多(duo)(duo)(duo)元(yuan)化(hua)(hua)(hua)戰略階段(duan)（1991-1998年），我(wo)(wo)們(men)抓(zhua)(zhua)住鄧小平南巡(xun)講話的(de)(de)機(ji)(ji)遇(yu)，兼(jian)并(bing)其他企業，并(bing)建(jian)設海(hai)爾(er)工業園。在(zai)此之(zhi)前，海(hai)爾(er)只(zhi)生產(chan)冰(bing)箱；而從這時開始，海(hai)爾(er)要制造多(duo)(duo)(duo)元(yuan)化(hua)(hua)(hua)的(de)(de)、高質(zhi)(zhi)量的(de)(de)產(chan)品(pin)。通過兼(jian)并(bing)，我(wo)(wo)們(men)進入了(le)很多(duo)(duo)(duo)領域（洗衣機(ji)(ji)、電(dian)視(shi)機(ji)(ji)、空(kong)調等(deng)），但進到很多(duo)(duo)(duo)領域只(zhi)是手段(duan)，目的(de)(de)還是為用戶(hu)提(ti)供高質(zhi)(zhi)量的(de)(de)白電(dian)產(chan)品(pin)和服(fu)務(wu)。很多(duo)(duo)(duo)企業還在(zai)抓(zhua)(zhua)質(zhi)(zhi)量，我(wo)(wo)們(men)提(ti)出(chu)星級(ji)服(fu)務(wu)，更(geng)往前走了(le)一(yi)(yi)步。按(an)照“吃休克魚”的(de)(de)方(fang)式(shi)，海(hai)爾(er)兼(jian)并(bing)了(le)18家(jia)企業，創出(chu)一(yi)(yi)條靠企業文化(hua)(hua)(hua)取勝(sheng)、將人(ren)的(de)(de)因素放在(zai)第(di)一(yi)(yi)位(wei)的(de)(de)兼(jian)并(bing)道路。當時我(wo)(wo)們(men)提(ti)出(chu)口號“多(duo)(duo)(duo)換(huan)(huan)思(si)想少換(huan)(huan)人(ren)，不換(huan)(huan)思(si)想就換(huan)(huan)人(ren)”，注重提(ti)高人(ren)的(de)(de)素質(zhi)(zhi)，改變人(ren)的(de)(de)觀念。當時海(hai)爾(er)的(de)(de)多(duo)(duo)(duo)元(yuan)化(hua)(hua)(hua)戰略受(shou)到攻擊，但我(wo)(wo)覺(jue)得問(wen)題不在(zai)于專業化(hua)(hua)(hua)還是多(duo)(duo)(duo)元(yuan)化(hua)(hua)(hua)，本(ben)質(zhi)(zhi)在(zai)于能不能為用戶(hu)提(ti)供一(yi)(yi)個高質(zhi)(zhi)量產(chan)品(pin)和服(fu)務(wu)的(de)(de)體系。在(zai)市場方(fang)面，我(wo)(wo)們(men)建(jian)成(cheng)了(le)全國第(di)一(yi)(yi)個家(jia)電(dian)工業園；在(zai)管(guan)理方(fang)面，我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)“日(ri)清(qing)管(guan)理法(fa)”于1995年獲得國家(jia)管(guan)理一(yi)(yi)等(deng)獎(jiang)。如果沒(mei)有(you)日(ri)清(qing)日(ri)高的(de)(de)基(ji)礎，人(ren)單合(he)一(yi)(yi)也很難做起(qi)來。在(zai)這一(yi)(yi)階段(duan)，海(hai)爾(er)每年的(de)(de)營業收入復合(he)增長率平均為56%。

在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)國際(ji)(ji)化戰(zhan)略階(jie)段(duan)（1998-2005年(nian)(nian)），我(wo)(wo)(wo)們(men)抓(zhua)住(zhu)了(le)(le)(le)(le)中(zhong)國加入WTO的(de)(de)(de)(de)機遇，以出國創牌而非出口創匯的(de)(de)(de)(de)觀念確定(ding)了(le)(le)(le)(le)我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)定(ding)位(wei)，目(mu)標是(shi)(shi)為(wei)用戶提(ti)(ti)供價(jia)值。要(yao)(yao)(yao)實現這(zhe)一(yi)(yi)戰(zhan)略，海爾(er)(er)采取(qu)了(le)(le)(le)(le)兩個(ge)(ge)舉(ju)措：在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)美國南卡建廠(chang)，并(bing)購(gou)意大利工(gong)廠(chang)。這(zhe)兩個(ge)(ge)舉(ju)措受到(dao)了(le)(le)(le)(le)很(hen)大爭議(yi)，但被(bei)記者認為(wei)愚蠢的(de)(de)(de)(de)決定(ding)被(bei)實踐證明(ming)并(bing)不(bu)愚蠢。我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)南卡工(gong)廠(chang)很(hen)好地(di)滿足了(le)(le)(le)(le)美國當(dang)地(di)消費者的(de)(de)(de)(de)需求(qiu)，我(wo)(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)意大利工(gong)廠(chang)則滿足了(le)(le)(le)(le)歐洲市場(chang)的(de)(de)(de)(de)需求(qiu)。在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)市場(chang)兼并(bing)的(de)(de)(de)(de)過程中(zhong)，我(wo)(wo)(wo)們(men)發現了(le)(le)(le)(le)自己在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)國際(ji)(ji)化方面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)巨大差(cha)距，所(suo)以我(wo)(wo)(wo)們(men)要(yao)(yao)(yao)提(ti)(ti)高海爾(er)(er)人(ren)(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)素質，成(cheng)為(wei)國際(ji)(ji)化的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)才，通過這(zhe)些人(ren)(ren)(ren)才推進海爾(er)(er)的(de)(de)(de)(de)國際(ji)(ji)化戰(zhan)略實施。當(dang)時的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)些同行(xing)企(qi)業寧可在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)國內喝(he)湯(tang)也不(bu)到(dao)國外啃骨(gu)頭，而海爾(er)(er)認為(wei)要(yao)(yao)(yao)與狼共舞就得成(cheng)為(wei)狼。從市場(chang)角度看，海爾(er)(er)在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)這(zhe)七(qi)年(nian)(nian)建立(li)了(le)(le)(le)(le)18個(ge)(ge)海外市場(chang)，17家營銷公司，9個(ge)(ge)研發中(zhong)心；在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)管理方面(mian)(mian)，海爾(er)(er)市場(chang)鏈再(zai)造的(de)(de)(de)(de)管理案例于2000年(nian)(nian)被(bei)瑞(rui)士洛桑商學(xue)院收錄(lu)。“人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)成(cheng)為(wei)SBU”是(shi)(shi)那時候提(ti)(ti)出來的(de)(de)(de)(de)，是(shi)(shi)要(yao)(yao)(yao)讓每(mei)個(ge)(ge)人(ren)(ren)(ren)都成(cheng)為(wei)一(yi)(yi)個(ge)(ge)盈利的(de)(de)(de)(de)單位(wei)，這(zhe)是(shi)(shi)人(ren)(ren)(ren)單合(he)一(yi)(yi)的(de)(de)(de)(de)前(qian)提(ti)(ti)。在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)這(zhe)一(yi)(yi)階(jie)段(duan)，海爾(er)(er)每(mei)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)營業收入復合(he)增長率平均為(wei)27%。這(zhe)種(zhong)下降很(hen)重要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)(de)(de)原因是(shi)(shi)國際(ji)(ji)市場(chang)的(de)(de)(de)(de)影響；通常的(de)(de)(de)(de)規(gui)律(lv)是(shi)(shi)，如果(guo)要(yao)(yao)(yao)在(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)(zai)母國之外的(de)(de)(de)(de)國家創造本地(di)化的(de)(de)(de)(de)名(ming)牌，往往需要(yao)(yao)(yao)經歷八(ba)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)(de)賠付期，海爾(er)(er)也沒有沖破這(zhe)種(zhong)規(gui)律(lv)。

在(zai)全(quan)球(qiu)化戰(zhan)略階段（2005-2012年），我們(men)抓住了(le)(le)(le)(le)互(hu)聯網時代的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)機遇，觀(guan)念上(shang)從(cong)原來(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)大規模制(zhi)造(zao)(zao)轉變(bian)為(wei)現在(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)滿(man)足用(yong)戶(hu)(hu)個(ge)性化需(xu)(xu)求(qiu)，目標是(shi)(shi)(shi)創造(zao)(zao)用(yong)戶(hu)(hu)滿(man)意體(ti)(ti)驗，為(wei)全(quan)球(qiu)用(yong)戶(hu)(hu)提供(gong)引領(ling)潮流的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)白(bai)電體(ti)(ti)驗。在(zai)同行(xing)(xing)還(huan)在(zai)打價(jia)(jia)格(ge)戰(zhan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，我們(men)推(tui)動(dong)基(ji)于零(ling)庫存的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)即需(xu)(xu)即供(gong)，建立(li)社區店(dian)(dian)(dian)，配以(yi)三專店(dian)(dian)(dian)體(ti)(ti)系，走出(chu)了(le)(le)(le)(le)一(yi)(yi)(yi)條(tiao)以(yi)用(yong)戶(hu)(hu)個(ge)性化需(xu)(xu)求(qiu)為(wei)核(he)心(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)道路(lu)。推(tui)行(xing)(xing)即需(xu)(xu)即供(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，一(yi)(yi)(yi)線銷(xiao)售人員(yuan)很(hen)排斥，說這(zhe)樣(yang)更賣(mai)不掉產品了(le)(le)(le)(le)；這(zhe)樣(yang)我們(men)就停下來(lai)(lai)，倒逼(bi)整個(ge)體(ti)(ti)系去滿(man)足用(yong)戶(hu)(hu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)個(ge)性化需(xu)(xu)求(qiu)。在(zai)同行(xing)(xing)還(huan)在(zai)依賴連鎖(suo)店(dian)(dian)(dian)時，我們(men)建立(li)社區店(dian)(dian)(dian)、三專店(dian)(dian)(dian)，直接(jie)面對客戶(hu)(hu)，直接(jie)滿(man)足用(yong)戶(hu)(hu)需(xu)(xu)求(qiu)。從(cong)市場角(jiao)度看，海(hai)爾建立(li)了(le)(le)(le)(le)五大研(yan)(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)，是(shi)(shi)(shi)平(ping)臺型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)。之前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)9個(ge)研(yan)(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)還(huan)是(shi)(shi)(shi)靠(kao)自己(ji)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)力(li)(li)量(liang)來(lai)(lai)研(yan)(yan)(yan)發(fa)，現在(zai)則是(shi)(shi)(shi)整合(he)力(li)(li)量(liang)，就如同《宏觀(guan)維基(ji)經濟學(xue)》所說的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“世(shi)界就是(shi)(shi)(shi)你的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)(yan)發(fa)部”。平(ping)臺可以(yi)讓信息增值。原來(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)是(shi)(shi)(shi)高能(neng)力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)(yan)發(fa)人員(yuan)決定(ding)了(le)(le)(le)(le)研(yan)(yan)(yan)發(fa)能(neng)力(li)(li)，現在(zai)是(shi)(shi)(shi)能(neng)整合(he)到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)資源(yuan)共享決定(ding)了(le)(le)(le)(le)研(yan)(yan)(yan)發(fa)能(neng)力(li)(li)。另外，我們(men)收購了(le)(le)(le)(le)三洋(yang)白(bai)電、新西蘭斐雪派克兩個(ge)資源(yuan)，形成(cheng)引領(ling)白(bai)電的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)必要條(tiao)件。從(cong)管理(li)(li)角(jiao)度看，人單(dan)(dan)合(he)一(yi)(yi)(yi)雙贏管理(li)(li)模式已經成(cheng)為(wei)世(shi)界多家(jia)商學(xue)院的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例，但還(huan)需(xu)(xu)要更成(cheng)熟，成(cheng)為(wei)可以(yi)向(xiang)每個(ge)方面推(tui)進的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)商業模式。在(zai)這(zhe)一(yi)(yi)(yi)階段，海(hai)爾每年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)營業收入復合(he)增長率降(jiang)到(dao)了(le)(le)(le)(le)很(hen)低，但每年的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利潤環(huan)比增長率達(da)到(dao)了(le)(le)(le)(le)32%。這(zhe)可以(yi)看作是(shi)(shi)(shi)人單(dan)(dan)合(he)一(yi)(yi)(yi)雙贏管理(li)(li)模式的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)成(cheng)效，因(yin)為(wei)每個(ge)人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值都(dou)體(ti)(ti)現在(zai)他們(men)為(wei)用(yong)戶(hu)(hu)創造(zao)(zao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)(jia)值上(shang)了(le)(le)(le)(le)。

在新的戰略階段，我們探索與確立網絡化戰略，是希望利潤和營業收入都以網絡化的速度倍速增長。回顧我們的戰略歷程，看到不變的思路（永遠為用戶創造價值）與隨時代變化的戰略，也許更有利于我們認識新的戰略階段。