彼得·德魯克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企業的目的只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客。”海爾之所以有競爭力，就是因為守住了“永遠為用戶創造價值”這一方向沒有偏移。

 1984年12月26日，我們來到小白干路上的青島電冰箱總廠創業。當時的冰箱廠虧空147萬元，產品滯銷，人心渙散。在過去的28年，海爾經歷了四個發展階段：名牌戰略（1984-1991年）、多元化戰略（1991-1998年）、國際化戰略（1998-2005年）、全球化品牌戰略（2005-2012年），如今海爾要迎來第五個發展階段，我將它稱為網絡化戰略階段。

探索戰略的歷程

 28年來，不管在什么戰略階段，海爾的戰略思路一直有一條主線：永遠為用戶創造價值。彼得·德魯克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企業的目的只有一個正確而有效的定義，那就是創造顧客。”海爾之所以有競爭力，就是因為守住了“永遠為用戶創造價值”這一方向沒有偏移。人類經歷了農業經濟、工業經濟、服務型經濟為主導的時代，現在人們強調體驗經濟。所謂體驗經濟，就是用戶可以在虛實網上隨時隨地享受到自己可以享受的體驗。時代在變化，海爾的戰略要跟隨時代進行調整。在1984年到2005年三個戰略階段，海爾的管理方式還是傳統經濟的思路：遵循的基本理論是分工理論，生產方式以生產線為主，組織管理以科層制為主。在全球化品牌戰略階段（2005-2012年），海爾向互聯網時代的企業轉型，人單合一雙贏模式就是為了這次轉型。如今，海爾要做的是，堅定不移地在互聯網時代把人單合一雙贏模式做好。

 在名牌戰略（1984-1991年）階段，我們抓住改革開放的機遇，以“要么不干，要干就干第一”的觀念，為當時的用戶提供高質量產品。抓住改革開放機遇的企業很多，但以這種觀念做事的企業并不多。很多企業認為引進設備后，產品質量已經提到很大提升，面對供不應求的市場狀況，只管生產和銷售就可以了。但我們沒有這樣想，而是為用戶提供他們最想得到的高質量產品。1985年的“砸冰箱”事件是為了喚醒海爾人的質量意識。當時人們認為產品出現一點問題是正常的，而且以為只要引進了先進技術，產品就沒有質量問題了。這是錯誤的觀念，先進的技術和設備是必要條件，但人才是充分條件，是關鍵因素。所以我們提高人才素質，走與同行差異化的道路。在市場認可方面，海爾在1988年獲得了冰箱行業第一枚金牌，1990年獲得國家質量管理獎，1991年獲得全國十大馳名商標稱號；在管理方面，海爾于1990年獲得企業管理金馬獎，同時推動自主管理班組，與今天的自主經營體有一脈相承。在這一階段，海爾每年的營業收入復合增長率平均為119%，每年的利潤環比增長率平均為80%。

 在多元化戰略階段（1991-1998年），我們抓住鄧小平南巡講話的機遇，兼并其他企業，并建設海爾工業園。在此之前，海爾只生產冰箱；而從這時開始，海爾要制造多元化的、高質量的產品。通過兼并，我們進入了很多領域（洗衣機、電視機、空調等），但進到很多領域只是手段，目的還是為用戶提供高質量的白電產品和服務。很多企業還在抓質量，我們提出星級服務，更往前走了一步。按照“吃休克魚”的方式，海爾兼并了18家企業，創出一條靠企業文化取勝、將人的因素放在第一位的兼并道路。當時我們提出口號“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重提高人的素質，改變人的觀念。當時海爾的多元化戰略受到攻擊，但我覺得問題不在于專業化還是多元化，本質在于能不能為用戶提供一個高質量產品和服務的體系。在市場方面，我們建成了全國第一個家電工業園；在管理方面，我們的“日清管理法”于1995年獲得國家管理一等獎。如果沒有日清日高的基礎，人單合一也很難做起來。在這一階段，海爾每年的營業收入復合增長率平均為56%。

 在國際化戰略階段（1998-2005年），我們抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌而非出口創匯的觀念確定了我們的定位，目標是為用戶提供價值。要實現這一戰略，海爾采取了兩個舉措：在美國南卡建廠，并購意大利工廠。這兩個舉措受到了很大爭議，但被記者認為愚蠢的決定被實踐證明并不愚蠢。我們的南卡工廠很好地滿足了美國當地消費者的需求，我們的意大利工廠則滿足了歐洲市場的需求。在市場兼并的過程中，我們發現了自己在國際化方面的巨大差距，所以我們要提高海爾人的素質，成為國際化的人才，通過這些人才推進海爾的國際化戰略實施。當時的一些同行企業寧可在國內喝湯也不到國外啃骨頭，而海爾認為要與狼共舞就得成為狼。從市場角度看，海爾在這七年建立了18個海外市場，17家營銷公司，9個研發中心；在管理方面，海爾市場鏈再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商學院收錄。“人人成為SBU”是那時候提出來的，是要讓每個人都成為一個盈利的單位，這是人單合一的前提。在這一階段，海爾每年的營業收入復合增長率平均為27%。這種下降很重要的原因是國際市場的影響；通常的規律是，如果要在母國之外的國家創造本地化的名牌，往往需要經歷八年的賠付期，海爾也沒有沖破這種規律。

 在全球化戰略階段（2005-2012年），我們抓住了互聯網時代的機遇，觀念上從原來的大規模制造轉變為現在的滿足用戶個性化需求，目標是創造用戶滿意體驗，為全球用戶提供引領潮流的白電體驗。在同行還在打價格戰的時候，我們推動基于零庫存的即需即供，建立社區店，配以三專店體系，走出了一條以用戶個性化需求為核心的道路。推行即需即供的時候，一線銷售人員很排斥，說這樣更賣不掉產品了；這樣我們就停下來，倒逼整個體系去滿足用戶的個性化需求。在同行還在依賴連鎖店時，我們建立社區店、三專店，直接面對客戶，直接滿足用戶需求。從市場角度看，海爾建立了五大研發中心，是平臺型的研發中心。之前的9個研發中心還是靠自己的力量來研發，現在則是整合力量，就如同《宏觀維基經濟學》所說的“世界就是你的研發部”。平臺可以讓信息增值。原來的研發中心是高能力的研發人員決定了研發能力，現在是能整合到的資源共享決定了研發能力。另外，我們收購了三洋白電、新西蘭斐雪派克兩個資源，形成引領白電的必要條件。從管理角度看，人單合一雙贏管理模式已經成為世界多家商學院的案例，但還需要更成熟，成為可以向每個方面推進的商業模式。在這一階段，海爾每年的營業收入復合增長率降到了很低，但每年的利潤環比增長率達到了32%。這可以看作是人單合一雙贏管理模式的成效，因為每個人的價值都體現在他們為用戶創造的價值上了。

在新的戰略階段，我們探索與確立網絡化戰略，是希望利潤和營業收入都以網絡化的速度倍速增長。回顧我們的戰略歷程，看到不變的思路（永遠為用戶創造價值）與隨時代變化的戰略，也許更有利于我們認識新的戰略階段。