說，他小時候窮怕了，所以總是有一種危機感，于是，他提出了“一、二、四、八”的產品研發模式。

娃哈哈董事長

 再見，他依然衣著樸素，灰暗的拉鏈夾克衫看起來和普通人并無兩樣，絲毫看不出半點首富的派頭。他很少穿奢侈品，他認為那樣沒有必要。盡管如此，他還是要把大量的歐洲名品賣給眾多的中國消費者。

 2012年11月，他開始帶領著他的飲料帝國實施戰略轉型，進軍零售業務，在杭州開設了精品商城——娃歐商場。他計劃在未來5年的時間里開設 100家商場，銷售意大利Gregory、西班牙Groc等在中國知名度較低的歐洲品牌，為中國的消費者提供“買得起的奢侈品”。

被迫的多元化

在過去的幾個月里，過得并不輕松。這個飲料大王，開始帶領公司嘗試多元化。

 在外界看來，飲料大王經營奢侈品商場似乎有些不可思議。這是一個無奈的選擇。2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31 億元，同比負增長6.23%;實現凈利潤80.58億元，同比增長16.93%。而在2008年，娃哈哈實現營業收入328億元，同比增長27.2%，利 潤50億元，比上年增長了50.36%，從2009年到2011年，營收每年都增長20%以上，2012年卻變為負增長。

 “作為飲料業的龍頭企業，每年20%的增長都達不到，說明市場容量沒有那么大了，而眾多的飲料企業在有限的市場容量里就要展開惡性競爭了，‘傷敵一千自損八百’，如果開始惡性競爭，那么整個行業就會出問題。家電行業就是一個很好的例子。”說。

他只有另辟蹊徑。面對增長乏力的飲料市場，他有兩條路可以走：多元化或者國際化。

 經過調查研究，最終選擇了多元化。他認為，中國企業的國際化做得并不好，走出去的企業大部分都在虧本。在國外，中國企業走出去被認為是掠奪性的投資，有些企業的做法已經損害了中國企業的信譽，所以，中國企業走出去后，并不受歡迎。

 目前，娃哈哈的國際化僅限于貼牌加工，其旗下的奶粉產品是由一家擁有130多年歷史的荷蘭皇家乳品公司代工。當時，歐洲的牛奶過剩，曾一度出現 過奶農為抗議奶價過低導致的倒奶事件，荷蘭的奶源賣不掉，而中國正好缺少好的奶源，他們一拍即合。這家荷蘭的工廠給娃哈哈加工奶粉，并不需要娃哈哈投資， 這降低了很多經營風險。更重要的是，懂得如何管理這樣的海外合作模式。

 “重要的是制定好標準。”生產出來的奶粉符合質量標準，娃哈哈才會銷售，并貼有娃哈哈自己的品牌。這種合作方式，既解決了荷蘭工廠的市場問題， 也解決了娃哈哈的奶源問題。這正是的精明之處。而對于娃哈哈的多元化，更多考慮的是娃哈哈是否需要多元化、有沒有能力多元化、有沒有機會多元 化。他認為，要這三者都具備，企業才可以搞多元化。綜合上述考量，認為，娃哈哈有足夠的資金和能力搞多元化。娃哈哈沒有銀行貸款，還有大量的存款， 資金實力比較雄厚，而且很多大專院校、國外的企業、國外的研究機構愿意與娃哈哈合作，人才也沒有問題，剩下的就是看機會了。選擇了娃哈哈增長乏力的 時機。

 對于選擇零售行業，的解釋是，國外的零售業進入中國以后，帶來了很多的不好的競爭方式：不付錢，一拖就是半年;亂收費，給制造業帶來了諸 多的威脅，家用電器行業就是被零售業搞壞的，兩大零售商拼命壓價，低價競爭，導致家電企業沒有利潤可賺，企業沒有資金投入研發。

 “娃哈哈做零售業要扭轉這種運營模式。”解釋說，我希望給工廠開直營店，縮短銷售通道，減少銷售費用。

 然而，這種零售模式，在中國也并不新鮮，在一些一線城市，已經有多家奧特萊斯，娃歐商場又會以什么取勝呢?

 介紹，杭州的生活水平比較高，商業比較發達，杭州人也喜歡買歐洲的精品，目前歐洲的精品分散在各個地方，如果集中賣歐洲精品的話，能夠門類齊全，消費者到這里選擇的余地比較大。