據透露，萬達早在2012年就開始布局互聯網戰略，當時的目標是電商領域，看著淘寶的風生水起，這位房地產大佬也躍躍欲試了。但是萬達的試水也不過是小打小鬧，從實體經濟轉型到互聯網經濟看起來好像很簡單，其實相差甚多。引用許維在《轉折點》一書中所闡述的互聯網思維的含義：

　　互聯網的思維就是建立游戲規則

 　　就像時下火熱的打車軟件，打車軟件公司沒有一輛車，但是它制定了一個規則：用戶發出打車的信息后，按照距離優先、時間優先的原則進行交易撮合，這樣包括打車軟件公司、出租車司機、用戶這三要素的系統就運轉起來了。

 　　再比如微信紅包，制定了這樣一個規則，你可以把紅包發到微信群里，先搶到的用戶能夠拿到紅包，拿到多少錢都是隨機的。人的天性喜歡競爭與賭博，因此大家樂此不疲。

　　萬達的布局：

　　2012年 萬達高調發布萬人招聘計劃，重點引進O2O電商領域的人才;

　　2013年 萬達成立萬匯網，主打線上線下融為一體的電商模式;

　　2014年 萬達、騰訊、百度聯手成立萬達電商，被稱為“騰百萬”;

　　2014年 萬達并購塊錢;

　　2015年 非凡網成立;

　　2016年 騰訊、百度撤資萬達電商。

　　整體看來這是一整套悲劇啊，騰百萬圍剿阿里巴巴，沒整出點事來就掛了。原因無外乎幾點：

　　1、萬達的轉型并沒有充分利用自己的平臺優勢;

　　2、萬達轉型過于簡單粗暴了，要想搖動淘寶這棵大樹僅靠資本是做不到的;

 　　3、騰百萬之間的合作形式大于實質，沒有強有力的資源開放只有資本的流動根本成不了大事。而這幾個站在頂點上的大佬們又怎么能真正做到資源開放呢。

 　　不過這次的失敗卻為萬達的互聯網金融化奠定了基礎。尤其是收購快錢，讓萬達有了互聯網金融的流量接口。

 　　快錢并不是我們所想的支付寶，或者說支付寶與快錢本質上不存在競爭，因為快錢是服務于B端，而支付寶活躍于C端，快錢的絕大部分業務來自于企業客戶應用。航空、保險、教育、物流、金融軟件等十幾個行業，是快錢最主要的應用領域。盡管關國光拒絕透露快錢目前的實際銷售收入，但是在這些領域，快錢作為第三方支付平臺的知名度已經打響。

　　萬達的金融產業業務板塊：

　　1、大數據

 　　萬達的大數據主要依仗于各大商業中心來來往往的客流量，據統計2016年大概會有600百億人次。如此多的用戶也就成為了大數據繁殖的土壤。

　　2、征信

 　　抓取商業中心范圍內人群的消費習慣、消費特點，通過特定算法為個人或企業建立信用檔案，依法采集、客觀記錄其信用信息，并依法對外提供信用信息服務

　　3、信貸

 　　萬達獲得全國第一家網絡信貸營業執照，并正式成為合法的網絡信貸機構，為其周邊的中小企業融資解決其供應鏈金融的融資問題

　　4、移動支付

　　通過快錢打開移動支付領域的大門

　　5、飛凡卡

 　　通過飛凡卡將客戶綁定在一起，就像是萬達通用的打折卡一樣，通過萬達的生態打造將用戶的需求串聯在一起(目前還沒有做成)實行一站式服務。因為萬達的生態打造還沒有完全成功，在其供應不到的領域會和其他部門合作。