年底，網絡購物狂歡季，但位于杭州錢江新城的娃歐商場仍是一片冷清，一名店員倚靠在店鋪門口百無聊賴地看著遠處，整層樓上多數收銀臺都關閉著。大樓內除了標有“歐洲精品館”等字樣的銘牌和掛滿中庭的大幅海報強調歐洲名牌集聚之外，這里很難讓人把它與“時尚”聯系起來。
就在不久前，宗慶后現身湖北宜昌，宣布娃哈哈宜昌購物廣場正式動工，并雄心勃勃地表示要“保持5年100家商場的擴張速度”。據介紹，2013年年底之前，娃哈哈還要在湖南長沙和株洲開設兩家娃歐商場。
從高調進軍白酒行業到斥資50億元在宜昌“造城”，甩開了“專注實業”的包袱之后，宗慶后近來的跨界手筆極為瀟灑。在他描繪的娃哈哈多元化版圖背后，潛藏著的是對如何達成千億目標的焦慮和期盼。
2012年，娃哈哈集團實現營業收入636.31億元，而宗慶后的目標是在未來三至五年達到千億，要在飲料領域實現如此大幅度的增長顯然并不容易。
回顧娃哈哈的發展歷程，在飲料之外，其觸角先后伸入過童裝、方便面、奶粉、創投、商場和白酒等多個領域，多元化的痕跡清晰可見。但是多年來娃哈哈似乎還沒有一個特別成功的多元化先例，這個飲料帝國的跨界冒險仍然蒙著一層迷霧。但是宗慶后仍然信心滿滿地說，其有足夠的耐心培育新市場。
娃哈哈多元化往事
2002年開始布局進軍方便面
娃哈哈正式切入童裝，童裝公司的營銷骨干和中層管理人員多從飲料行業轉崗而來。合作方香港企業一年后撤出，攤子又鋪得太大，局面不好把控。原計劃開2000家童裝專賣店，最終只開了800家，縣一級專賣店改為直購點，轉而向地級市、一線城市挺進。盡管有不盡人意之處，但不到3年時間，童裝生意做到了3個億。
2005年，依托娃哈哈飲料的營銷渠道，娃哈哈“大廚藝”方便面在杭州、上海、徐州等地開始試點。雖然娃哈哈最早進入方便面非油炸市場，然而最終抓住了時機大肆宣傳一舉成名的卻是五谷道場。
2010年起摸底礦產資源，年底礦產項目被擱置。宗慶后笑著說：“1000米以下的礦井都下過了，后來還是覺得礦產投資有風險，現在價格已被炒得過高，又是自己不太了解的行業，因此放棄。”
2010年投資紅土創投，宗慶后擔任浙江紅土創業投資公司副董事長，意在未來科技轉型。
2012年底歷時四個月打造的娃歐商場進入零售終端市場，因地理位置等因素淪為“空城”，銷售業績不甚理想。
2013年11月宣布宜昌造城，進軍商業地產。
2013年11月進軍白酒行業，選擇在低谷進入白酒行業，整合成本較低，推出高性價比醬香白酒。
“娃歐”意外遇冷
2011年兩會前夕，曾明確說不涉足房地產這一暴富領域的宗慶后向媒體表示，手中的百億現金將投向商業地產和礦山等領域。在飲料行業遭遇成長瓶頸、新產品增長乏力的情況下，宗慶后迫切需要通過向零售及商業地產的拓展來實現千億銷售額的目標。
據介紹，娃哈哈宜昌購物廣場總建筑面積112.5萬平方米，總投資50億元，項目包括
10萬平方米商業購物中心、1棟超高層五星級酒店、6棟甲級寫字樓和18棟高層住宅，擁有停車位4000多個，全部工程將于2016年10月完工。建成后將會成為宜昌乃至川東、鄂西地區集人文旅游、酒店、餐飲、購物、商務、休閑等于一體的大型城市綜合體。
然而，有著杭州錢江新城娃歐商場的不甚理想，眾人并不看好娃哈哈此次在宜昌的“造城”運動。
高劍鋒
博蓋咨詢董事總經理
娃歐商場的定位與娃哈哈的主營業務關聯度不大，且娃哈哈缺乏從事零售、地產的經驗和人才儲備。從娃哈哈過往運營新品牌的經驗來看，其尚未形成聘用職業經理人的文化。很多時候，新品牌的建設工作僅僅依靠運營飲料的團隊來做。對于進入全新行業的娃哈哈而言，這是一個不小的風險。
建娃歐商場曾經被宗慶后視為突破增長瓶頸的最重要一步。為此，擅長渠道架構的他還專門借鑒飲料渠道，精簡設計出三級模式：由娃哈哈作為總代理，去歐洲品牌商處進貨，然后直接給終端銷售。他認為這樣可以打破國內奢侈品代理的壟斷，減少流通環節，降低商品價格。
然而，實際的情況是，由娃哈哈引進來的品牌，知名度太低、賣得又貴，實際與定位的脫節讓娃歐商場的發展很快陷入了尷尬，曾經讓宗慶后信心滿滿的三級代理模式的威力也大打折扣。
“娃歐商場選錯了地址。”宗慶后也對媒體承認，但他表示未來商場還會堅持做，之前的算交學費。不過，以后歐洲精品的思路會改變為國際精品，“下一步，娃歐商場也會根據需要，從知名奢侈品牌代理商拿貨。”
而此次的宜昌項目不僅有購物中心，還包含了大體量的寫字樓、酒店和住宅。顯然在娃哈哈百貨與商場前后思維模式的調整中，宗慶后本人的意志在其中依然表現得淋漓盡致。
蔣易君
浙江省商業經濟研究所所長
娃哈哈進軍零售業甚至商業地產都已經為時過晚。每個企業都有自己的成長基因，類似華為、萬向等企業，在早年就已經積累了扎實的多元化經驗；而一直以來娃哈哈的基因只有快消品，缺乏地產經營和投資的基因，現在進軍商業地產這么復雜的領域是一項巨大的挑戰。娃哈哈多元化背后最大的挑戰其實是宗慶后本人的思維模式變化。
宗慶后怎么說
我們就是信譽
4月，宗慶后的歐洲之行，途經法國、西班牙、意大利、英國，主要目的就是和英國零售商接洽。在接受采訪時他說：
這次我到西班牙，西班牙的貿易部長也在幫我招商。因為他相信我們在中國的信譽和能力。我們給市場，他們出產品。我能把他的產品賣到中國去，他們就會很開心。
本來的情況是雙方都無法信任彼此。這些外國品牌都有開發中國市場的需求，但專賣店體量太小，國外廠商都不愿意生產，品牌商也不敢先交定金。現在我幫助他們搞招商加盟，我們在國內還是比較有影響，信譽也比較好的，收他的定金，他也會比較放心。等把訂單匯總，我再給國外生產商下訂單，然后再給品牌商開信用證。開了信用證，他們就會比較踏實，這樣的話賬的問題也解決了。
我們有足夠的耐心培育新市場
4月份，宗慶后在武漢舉行的第十屆中國商業地產行業發展論壇開幕式接受媒體采訪時說：
娃哈哈進入商業零售市場，主要還是打算走城市綜合體模式，同時要搞規模經營和連鎖經營，全方位地滿足老百姓吃喝玩樂、購物休閑、教育娛樂各種需求。當然具體到每一個實體，我們也會“看菜吃飯”，綜合考慮各種因素來決定具體的經營項目，在什么地方適合搞什么項目，我們就做什么項目；當地老百姓需要什么商品，我們就提供什么商品；當地老百姓是什么消費水平，我們就提供什么價位的商品。總之是根據當地市場的競爭格局開展差異化的競爭，根據當地老百姓的需求有針對性地提供服務。同時我們亦準備與多方合作、盡快形成規模。
以我們在杭州的第一個商業項目“娃歐商場”為例，由于物業地點位于離主城區較遠的錢江新城，周邊居民區不多，因此也就不適合搞超市大賣場，所以我們決定在這里開一個歐洲精品商場，把歐洲一些質優價廉的消費品引進來，批零兼營，主要面向國內的加盟商看樣訂貨。我們的思路是改變當前國外商品流通環節比較多的現狀，直接從國外廠家進貨，消費者從“五道販子”買貨變成從“二道販子”買貨，減少中間環節，留出更多的利潤空間。今后推廣開去，既可以在主要城市開設娃哈哈歐洲精品商場，吸引歐洲廠商直接進駐開設專賣店或柜臺；也可以由娃哈哈作為中國品牌總代理，招攬全國范圍內加盟商在各個城市設立加盟店。
坦率地說，“娃歐商場”開業至今人氣并不旺，社會上對我們的各種意見評論，我也有所耳聞，在此我們虛心地接受。由于主要定位于展示與訂貨中心，因此對于當前的狀況，我們是有心理準備的，同時這也是我們第一次涉足商業地產，難免經驗不足，籌備的時間也確實短了一點，準備工作比較倉促，很多細節問題正在慢慢改正和完善。
我想第一次進入一個全新的領域，交一點學費也是應該的，新的業務、新的市場是需要時間來培育的，對此我們有充足的耐心。
焦長勇
浙江工業大學副教授
擅長以低價取量，堅持渠道思路這都是宗慶后一貫的風格。收購醬香型酒，這筆資產肯定是好的，但是接下來如何利用渠道優勢，做好產品定位很關鍵，另外還需要通過策劃和營銷把價值點發揮出來。
水能“變”酒嗎
在進軍白酒行業的思路上，宗慶后依然沿襲了他一貫的作風，不僅在記者會上表示將親自主抓白酒業務，就連“喝酒怕傷肝，就喝領醬國酒”、“健康酒，老百姓都喝得起的茅臺鎮名酒”這樣的廣告宣傳語都是他自己想出來的。
在談到設立娃歐商場的初衷時，宗慶后曾表示希望扭轉國內奢侈品價格畸高的消費現狀，讓大眾也可以買到時尚的平價國外精品。而在進軍白酒行業時，他的定位依然是打造一款平民百姓都喝得起、來自茅臺鎮的高品質高性價比醬香白酒。
據了解，娃哈哈即將推出的首款產品是醬香型的領醬國酒，最高價將不超過400元，而宗慶后設定的短期目標是在2014年春節抓好鄉鎮市場的銷售。可見其在白酒營銷戰略上選擇的依然是“農村包圍城市”的傳統套路。
然而，擺在眼前的事實是醬香型白酒的市場培育成本并不低且周期過長，從生產成本到運作周期都難以支持醬香型白酒新品牌快速打開市場。
娃哈哈銷售公司總經理劉智民在接受媒體采訪時曾表示，起步階段娃哈哈將利用三個渠道分銷——首先是現在做娃哈哈飲料的經銷商，約有500家，已經在做酒。其次是利用娃哈哈“去年起發展的約200家紅酒經銷商”。第三，娃哈哈希望利用高利潤吸引新的經銷商加入。劉智民在娃哈哈工作近20年，做銷售11年，現兼任酒業銷售公司總經理。
種種跡象表明，對于正處于深度調整期的白酒行業來說，娃哈哈現在收購醬香白酒的優勢只是成本比較低，而在這個新的領域里，過去多年來建立的渠道優勢看來并不完全適用。
事實上，此次進軍白酒行業也并非娃哈哈在酒類市場上的首次“跨界”，他們曾經先后與三種酒有過短暫交集。1995年收購涪陵酒廠后，娃哈哈投資打造了關帝酒和涪陵百花潞酒延伸出來的白露醇酒。浙江傳媒學院副教授、早年曾在娃哈哈工作四年，幫助娃哈哈在山東開拓市場的羅建幸透露，當時為了推廣關帝酒曾“一夜之間扔下幾百萬廣告，大街小巷都能看到關帝酒的廣告，卻在一年之后銷聲匿跡”。而后，投入巨資開發的中高檔產品白露醇酒也很快消失。2004年，娃哈哈又與金六福有過一段渠道聯姻，但也無疾而終。
“渠道不對。”焦長勇對此前的跨界失敗如此評價。
即便如此，宗慶后在2013年11月的經銷商大會上依然信心滿滿地表示：“白酒跟飲料不一樣，業務做到幾百億比較快。”顯然幾次在酒業的鎩羽而歸并沒有阻止娃哈哈再次吹響進軍白酒行業的號角。但也有觀察人士認為，在娃哈哈與貴州省政府簽訂的150億元投資金額的合作框架協議里，列出的投資領域不止牽手金醬酒業、參與仁懷市醬香酒產業優化整合項目，還包括貴安新區大學城商業配套服務綜合體，組建支線航空公司，發展民航業務。也許，宗慶后的醉翁之意不全在酒。
梁顯彬
白酒業資深營銷專家
如果娃哈哈對渠道進行有針對性的選擇和下沉，這又和傳統白酒企業的做法沒什么區別，娃哈哈的渠道優勢反而凸顯不出來。
焦長勇
浙江工業大學副教授
事實上由于娃哈哈多年累積了市場影響力，過往一些看似與主營業務不相關的投資，多少都帶有一些政治色彩，市場的猜測不無道理。
鄉鎮市場的需求大
2013年11月5日，宗慶后在新聞發布會上說：
由于整體經濟形勢和控制三公消費，白酒行業進入低谷，比較困難，但中國酒文化非常深厚，老百姓還是要喝酒，官員自己也可以花錢買酒，白酒行業還是有發展的希望。這次與茅臺鎮合作并不是盲目出擊，而是品牌與資金的結合，茅臺鎮有良好的環境、獨特的生產工藝和很好的品牌，娃哈哈有資金實力和零售業的靈活性、快節奏。
這款醬香型白酒年產量目前不是很大，需要以量定銷，加上娃哈哈強大的網絡優勢，我不擔心銷售的問題。至于大家關心的盈利問題，需要一個穩步發展的過程，白酒跟飲料不太一樣，一瓶飲料就幾塊錢，而白酒業務要做到幾百億還是比較快的。
2014年春節要抓好鄉鎮市場。春節大家都回家了，大城市沒什么人，鄉鎮市場的需求量會比較大。
羅建幸
浙江傳媒學院副教授
娃哈哈此時高調進軍白酒業看中的是市場機會。不管是渠道優勢還是資金優勢，娃哈哈在做飲料上的經驗都不能轉移到白酒業。其實一個項目如果最后做不到幾百億，他就會把它丟掉。
評論
羅建幸：娃哈哈從商場到白酒的跨界是“從錯誤走向錯誤”。現在的娃哈哈除了有錢，其他什么都沒有，過去十多年在渠道上積累的優勢正在成為其現在發展的包袱。娃哈哈的跨界一直依循著“沒有戰略就是戰略，市場機會就是機會”的邏輯，碰到一個嘗試一個，而童裝堅持到現在怎么看都是個奇跡。
其實有很多產業的天花板都是沒辦法突破的，尤其是服裝和飲料。目前白酒行業處于低谷、商業地產競爭很激烈，就怕多元化的結果是不僅兩大產業做不起來，飲料業還要日薄西山。娃哈哈當務之急還是該深耕飲料行業，學習可口可樂打造全方位飲料公司的定位，只有這樣才能做成百年企業屹立不倒。
焦長勇：千億目標其實是宗慶后在盛名之下的重負，而商超地產這一領域是最容易突破百億天花板的。其實宗慶后的跨界邏輯并不難理解，從童裝、奶粉到終端零售，他的投資理念主要是以市場需求導向為主，有機會就去嘗試。娃哈哈當然什么都可以做，關鍵是看機會和能力。龐大帝國娃哈哈有條件也有實力多元化，多元化是大勢所趨，但娃哈哈在多元化上真正的短板其實在人。
在娃哈哈供職時，我曾分別撰寫了童裝市場和飲料市場的年度經銷商報告，當時宗慶后在童裝的報告上幾乎一字未改，但是有關飲料的經銷商報告，他反反復復看了很多遍，并且密密麻麻修改了很多。可見，當年宗慶后的主要精力仍在正值上升期的飲料行業，而在童裝領域只是偶爾花心思。并且主要負責童裝市場的管理者由于此后的思路越做越窄，并未把這塊業務發展壯大，其最終問題還是出在經營思路上。
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