布局文化

如果說保利選擇地產為主業是為了獲得利潤，選擇文化作為其核心產業，則是布局長遠。

 保利文化集團股份有限公司(以下簡稱保利文化)總經理蔣迎春告訴《英才》記者，保利涉足文化產業是借鑒了西方發達國家文化產業發展的經驗，在美國，近十年來文化產業占GDP的比重已經從20%提高到30%，中國文化產業未來的前景也一定會非常廣闊。

 與萬達等涉足院線經營，華誼兄弟涉足電影制作不同，保利文化切入文化產業則是從會展、演出開始的。由于軍貿背景，保利借助國際資源，在國內舉辦過俄羅斯珍寶展、英國歌劇院演出等項目。而在1999年，保利開始籌建保利博物館，2000年，保利劇院改造，以此兩項為突破口，保利正式進入文化產業。2000年3月，保利正式注冊成立了保利文化公司。

 “隨著中國特色社會主義市場經濟的發展，文化產業一定會成為朝陽產業。”陳洪生說，“WTO之后，文化領域進一步開放，我們的民族文化產業還沒有起來，就可能被遏制，作為國企，我們當仁不讓，要扛起發展文化產業的大旗。這也是保利會出手購買圓明園獸首銅像的一個初衷。”

 曾經轟動一時的保利購買圓明園獸首，偶然中也有著必然。當時保利從投資的角度想去香港拍賣會購買幾幅名畫，碰巧國外兩家拍賣行要拍賣140年前遭侵 略者盜搶的圓明園海晏堂噴泉上的銅獸首。輿論為之嘩然，國家文物局兩次發表聲明要求停止拍賣，海內外社會各界群起響應，香港市民甚至走上街頭抗議，但外國 拍賣行置若罔聞，拍賣依然進行。

 “當時賀平和我正在歐洲出差，聽到現場傳來的消息，央企的民族責任感和軍人的愛國情懷讓我們當即研究決定買下獸首，避免國寶再次流失。”陳洪生回憶那段往事依然記憶猶新。

 成功購藏牛首、猴首后的第三天，第三尊獸首“虎首”又亮相拍賣場。包括美籍華人、港澳臺同胞在內的眾多文物商同仇敵愾，不與保利去爭拍虎首。

 “當時我在保利博物館辦公室電話指揮前方競拍。虎首起拍價320萬港幣，迅速便沖到800萬，這時就只有另一家通過電話委托與我們較勁。那個拍賣師 也很不好，本來到1300萬的時候對方已經放棄了，但是他遲遲不落槌，一直等對方再出價，急得我在電話中喊讓拍賣官趕緊敲趕緊敲——雖然我們志在必得，但 也不能被他人牽著鼻子走，拍賣前我們研究確定的底價是1500萬港元，過了我們就放棄。這時已距離我們的底價很近了，真著急啊。感覺過了好長時間，對方才 又加了50萬，我們迅速跟進，報出1400萬，又過了好長時間，對方終于搖頭放棄。國寶到手，我也終于長出一口氣。”作為親歷者，陳洪生至今仍感慨良多。

 保利文化拍下圓明園獸首無疑樹立了央企社會責任的良好形象，而令保利高層意想不到的是，這對于保利地產后來的業績也起到了促進作用。“當時，很多購房者都說，保利能夠花3000萬買獸首，房子至少不會爛尾。”韓清濤說。

 后來保利將國寶展出與新盤營銷結合起來，還成為某大學MBA的一個教學案例。“2010年，圓明園罹難150周年紀念日，我們在密云地產樓盤做了圓明園獸首展覽，只做了一天，就來了1萬多人。”據一位保利管理者介紹，當時保利地產在密云的項目尚處于在建狀態。

 “當時我們一片赤誠，秉承愛國之心，但最后我們也沒有吃虧，這是多少廣告都無法替代的。”陳洪生說。

 以此為契機，保利積極探索文化產業，涉獵了除出版之外幾乎所有文化產業門類，有過成功，也有過失敗。保利文化直到2005年前后，才逐步確立起3大 業務板塊：演出與劇院管理、藝術品經營與拍賣、影院投資與電影院線管理。保利首創連鎖式劇院經營管理模式，目前已在全國經營管理北京保利劇院、上海東方藝 術中心、武漢琴臺大劇院、深圳保利劇院等32家核心劇院，擁有全國最大的劇院管理院線，2012年為觀眾奉獻各類演出近4000場。

 保利文化的“藝術品經營與拍賣”板塊，以打造藝術品經營全產業鏈為目標，現已成為國內最大的藝術品交易平臺。旗下北京保利拍賣于2005年成立，短 短8年時間便成為中國藝術品拍賣的領軍企業，多次刷新全球中國藝術品拍賣成交紀錄。2012年秋，保利文化成立香港保利拍賣，成功進軍海外藝術品交易市 場。

 保利影業投資有限公司是集電影、電視劇、電視節目的制作與發行銷售、影視演藝人員的經紀業務以及電影院線的建設、經營等業務為一體的專業化投資控股 平臺。本著“渠道優先，內容強勢”的原則，近年來，保利影業著力開展終端影院建設，斥資組建自己的保利萬和電影院線。目前，保利萬和院線在北京、廣州、上 海、深圳等中心城市已擁有70余家影城，300余塊銀幕，在業內頗具影響力。

目前，保利文化正在籌備上市，希望借助資本市場的力量，進一步壯大。

挺進能源

 2006年保利地產成功在A股上市 以后，借助資本市場力量駛入發展的快車道，提前實現了集團的五年戰略規劃。保利的管理層在盤點集團主業后認為，軍貿業務是保利的政治任務，文化產業為保利 贏得了良好的社會聲譽，而未來一段時間主要的利潤來源是房地產業務。要想進一步做強做大，把保利打造成百年老店，保利還需要在實業方面有所拓展，同時適度 的多元化也可以增加企業在多變的經濟環境下的抗風險能力。

 機會總是留給有準備的人。通過軍貿合作，保利在國際上早已積累了豐厚的資源，與八十多個國家政府，數百家國際公司建立了長期友好合作關系，特別是與亞非拉的一些國家，關系非常密切，為保利進軍礦產資源領域打下了堅實基礎。

 “以前賣裝備，人家給錢我們收著，人家沒錢想給你點兒礦吧，我們不要。最近幾年，隨著經濟發展，國內資源短缺，國家號召走出去，賣裝備換資源我們就要了。要了以后，通過與國內專業公司、金融機構三方合作的方式進行操作。”陳洪生介紹說。

 據悉，保利已在非洲獲得了兩塊面積上萬平方公里的石油區塊，正與國內石油企業聯合勘探開發。還在亞洲和非洲國家獲得了黃金、有色金屬礦并已投產。海外油氣、礦產資源領域投資開發已頗有建樹。

 在開拓海外資源的同時，保利發現國內的煤炭和有色金屬領域也有很好的投資機會。資源業務想要在國內做強，煤炭是繞不開的一個領域，它在我國一次性能 源結構中長期還要處于絕對主導位置。保利能源公司2006年成立，在產能產量上我們短期內還不可能與神華、中煤等大型煤企比肩，為了形成差異化競爭優勢， 認真分析了各煤種的成本和售價的關系，考慮到小品種對于國家戰略的重要性，同時也分析了與各大鋼鐵集團建立戰略合作關系的可能性，保利選擇了焦煤和無煙煤 這個細分市場。

 “在選擇資源上保利是很謹慎的，不是所有礦都要，是煤都挖。”保利能源公司的負責人透露首先選擇煤種，然后是煤質，資源關鍵是品位。后來我們進入新 疆，選擇動力煤時，熱值也是第一位考慮的。保利在新疆的煤熱值超過六七千大卡。現在新疆和蘭州地區“保利煤”已成為公認的品牌。

 保利方面一再強調，拿到好的資源后，保利能源公司的第一工作重點是抓好安全生產。集團上下始終強調絕對不能要帶血的利潤，要用敬畏之心來看待安全生 產工作。這幾年從各礦務局引進了大量各級專業領導和技術骨干，充實到到領導崗位，并通過外部招聘、內部培養并重的手段，建立專業團隊，按照煤炭行業規范建 立安全、生產、技術管理體系，建立了煤炭企業管理特點的三級管理體系、部室和專業化機構設置，管理逐步走上了專業化、流程化、規范化、精細化。

 如今，保利能源已經在山西、新疆擁有26億噸優質煤炭儲量，上千萬噸的優質煤炭產量，在山西和新疆建立了統銷平臺，與國內大鋼廠都有合作，保利煤的 品牌知名度也越來越高。隨著未來一兩年8個在建煤礦的投產，產量和效益將會有明顯提升。保利在新疆還擁有一座儲量大，品位高的銅鉛鋅礦，目前已經投入運 營。

 兩年前，經國務院批準，將一家央企的民爆器材生產和爆破服務業務劃撥給了保利，成為了保利的第五個主要產業。五大產業之外，陳洪生一直希望辦一個銀行，但是因為政策原因，一直未能如愿，保利只成立了財務公司。

 “金融是最高端的產業，也是現代經濟中的核心，我們當時考慮資產超過1500億元，就要搞銀行，經過反復掙扎和努力，我們辦了一個財務公司。但我們 還是希望能夠設立一家銀行，因為保利自己就有1400多億的有息貸款。”陳洪生覺得保利在金融領域還是大有空間，“如果能給保利的戰車再加上一個金融發動 機，一定能奔跑得更快。”

 2001年，在時任董事長單亦和、總經理賀平的主持下，保利初步提出了第一個五年發展規劃：“做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文 化、旅游和高科技三個產業。”在規劃實施不久，保利管理層又發現旅游和高科技對保利來講沒有比較優勢，且不適合央企做，于是又進行了整合。將旅游項目中的 上海水族館、臨潼索道、黃河大觀等，與星雅集團合作，在新加坡上市；旅行社撤銷(原因：投訴很多，行業不規范，地陪混亂無法控制)；高科技產業退出(沒有 整建制的科研開發團隊，難以持續)；文化產業繼續培育。作為保利支柱產業的房地產，則放在了優先發展的地位。這樣就形成了完整的發展戰略和五年規劃：即 “樹立一個保利品牌，做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文化產業，力爭用5年時間再造一個保利。