保利集團董事長陳洪生（中）

在所(suo)有央企的辦公大樓中，位于北京東四十條的新保利大廈可(ke)謂特(te)立獨行(xing)。

新(xin)保利(li)大廈不(bu)僅擁有(you)高(gao)90米(mi)，寬70米(mi)的(de)(de)(de)世界最大柔索玻璃幕墻，還(huan)有(you)重約5000噸的(de)(de)(de)懸浮吊樓，這在(zai)建筑界絕(jue)對夠“刺激”。而在(zai)吊樓頂部的(de)(de)(de)保利(li)藝(yi)術(shu) 博物(wu)館(guan)內，珍藏了(le)中國(guo)大陸僅有(you)的(de)(de)(de)4尊圓(yuan)明園(yuan)銅獸首，同時(shi)還(huan)藏有(you)大量稀世商(shang)周青銅器和北(bei)朝石刻佛像，將現(xian)代建筑與古代藝(yi)術(shu)完美融(rong)合。

其實(shi)，地產和文化是中國保利(li)集團公司(以下簡稱保利(li))五大業務(wu)板塊中，當下和未來最重要的(de)兩項業務(wu)。

雖(sui)然保利的地產和(he)文化在(zai)業(ye)界都處(chu)于領(ling)軍地位，但軍貿業(ye)務則更讓(rang)人覺得神秘。作為(wei)保利的創業(ye)者之一，保利集團董事長(chang)陳(chen)洪生曾是一名軍人，在(zai)他(ta)看來軍人和(he)企業(ye)家雖(sui)有(you)不(bu)同，但在(zai)管理上有(you)諸多(duo)共通之處(chu)。

保(bao)利(li)(li)像一匹中央企業(ye)中沖(chong)出來的(de)黑(hei)馬，近些年(nian)(nian)資產和利(li)(li)潤迅速(su)增長，連續多年(nian)(nian)保(bao)持兩位數(shu)(shu)增長。根據國資委(wei)2012年(nian)(nian)底(di)的(de)統計(ji)數(shu)(shu)據顯示，保(bao)利(li)(li)2012年(nian)(nian)底(di) 總(zong)資產達(da)3785.6億(yi)元，在全部116家(jia)中央企業(ye)中排名25位；當年(nian)(nian)實現利(li)(li)潤總(zong)額187.7億(yi)元，排名12位。過(guo)去5年(nian)(nian)的(de)總(zong)資產年(nian)(nian)均(jun)增長38.9%，排 名由(you)51位上升至(zhi)25位。利(li)(li)潤由(you)48.7億(yi)元，增長至(zhi)187.7億(yi)元，年(nian)(nian)均(jun)增長40.0%，排名由(you)28位上升至(zhi)12位。5年(nian)(nian)來合計(ji)納(na)稅(shui)486億(yi)元。

中(zhong)國最(zui)大(da)的(de)(de)軍貿(mao)企業(ye)(ye)之(zhi)(zhi)一，最(zui)大(da)的(de)(de)房地產(chan)企業(ye)(ye)之(zhi)(zhi)一，雙重敏感(gan)地位讓保(bao)利(li)常常低調(diao)隱(yin)身于(yu)公(gong)眾視野之(zhi)(zhi)外(wai)。事實上，保(bao)利(li)的(de)(de)軍貿(mao)、房地產(chan)、文化、能源及(ji)民爆五 個產(chan)業(ye)(ye)板塊都處在(zai)市場(chang)充(chong)分競爭的(de)(de)領域，在(zai)較短時(shi)間(jian)內迅速成長為行業(ye)(ye)領先(xian)企業(ye)(ye)，他們又是如何取(qu)得高速增長的(de)(de)呢(ni)？在(zai)外(wai)界(jie)對央企充(chong)滿質疑(yi)之(zhi)(zhi)際，保(bao)利(li)的(de)(de)領導者(zhe)又是 怎樣看(kan)待自己的(de)(de)成長史？怎樣看(kan)待央企這個中(zhong)國特有(you)的(de)(de)經濟形態？

軍貿起家

有背景的公司，外(wai)界對保利一向(xiang)諱莫如深。

“保(bao)(bao)(bao)利(li)是伴隨著中國改革(ge)開放的進(jin)程而誕生(sheng)、成(cheng)(cheng)長、發展和(he)(he)壯大的”，陳洪生(sheng)并不避諱，保(bao)(bao)(bao)利(li)的前身---保(bao)(bao)(bao)利(li)科技公司(si)，當初(chu)就(jiu)是為了解決軍(jun)隊裝(zhuang)備進(jin)出(chu)(chu)口 的需要(yao)而成(cheng)(cheng)立(li)的一個窗口公司(si)，時任中央軍(jun)委主席鄧小平親自批準，由總參和(he)(he)中信公司(si)聯合出(chu)(chu)資成(cheng)(cheng)立(li)。直到現在，保(bao)(bao)(bao)利(li)也一直擔負著武器(qi)裝(zhuang)備和(he)(he)技術進(jin)出(chu)(chu)口的許多工 作。

資料顯示，保利科技(ji)公司(si)，通(tong)過(guo)出(chu)口(kou)(kou)中(zhong)(zhong)國(guo)生(sheng)產的(de)武(wu)器裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)，包括軍(jun)隊庫(ku)存裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)，為軍(jun)隊創匯數百(bai)億(yi)(yi)元， 全部用于軍(jun)隊裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)建設，彌補了(le)當(dang)時(shi)(shi)軍(jun)費不(bu)足。僅在“七五”期間就(jiu)拿出(chu)了(le)200億(yi)(yi)元，訂購(gou)了(le)一(yi)(yi)批陸、海、空三軍(jun)的(de)裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)，不(bu)僅增強了(le)軍(jun)隊裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)實(shi)力，也(ye)解決了(le)軍(jun) 工(gong)部門的(de)部分生(sheng)存和發展(zhan)問題。與此同時(shi)(shi)，保利還承擔為軍(jun)隊進(jin)口(kou)(kou)先進(jin)裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)的(de)光榮任務。上世紀(ji)80年代(dai)中(zhong)(zhong)，保利曾進(jin)口(kou)(kou)過(guo)知名的(de)美(mei)國(guo)黑(hei)鷹直(zhi)升機(ji)。90年代(dai)至今， 保利也(ye)一(yi)(yi)直(zhi)參與從前蘇聯和俄羅(luo)斯引進(jin)蘇-27飛機(ji)、S-300導彈、護衛艦、潛艇等武(wu)器裝(zhuang)(zhuang)備(bei)(bei)的(de)工(gong)作。

“有些人(ren)覺(jue)得(de)出(chu)(chu)口(kou)(kou)武器(qi)(qi)裝(zhuang)(zhuang)備是(shi)(shi)件不好的(de)事，是(shi)(shi)當軍(jun)火商，其實這是(shi)(shi)一個曲解，世界大(da)國都在出(chu)(chu)口(kou)(kou)武器(qi)(qi)裝(zhuang)(zhuang)備。”陳洪生說，“中國的(de)武器(qi)(qi)裝(zhuang)(zhuang)備的(de)出(chu)(chu)口(kou)(kou)是(shi)(shi)國家外事、外交工作的(de)重要(yao)組成部分(fen)。軍(jun)事裝(zhuang)(zhuang)備技術的(de)合作可以促進國家間政(zheng)治、外交、經濟(ji)關系的(de)發展(zhan)。”

根據俄羅(luo)斯統計：2008-2012年全球武器(qi)(qi)出口(kou)(kou)排名是(shi)：美(mei)國(guo)、俄羅(luo)斯、德國(guo)、法國(guo)和中(zhong)國(guo)。美(mei)國(guo)武器(qi)(qi)出口(kou)(kou)總(zong)量占30%，而中(zhong)國(guo)武器(qi)(qi)出口(kou)(kou)總(zong)量僅占5%。

“西(xi)方國家(jia)經常妖魔化中國的武(wu)器出(chu)口，其實在出(chu)口數量和質(zhi)量上講，我們(men)(men)和他們(men)(men)比是小兒科。他們(men)(men)甚至(zhi)向臺灣(wan)地區都出(chu)口武(wu)器。反過來還以他們(men)(men)的國內法來制裁我們(men)(men)，有什么資格(ge)呢？”陳洪(hong)生對(dui)于所謂的“制裁”非常氣(qi)憤(fen)。

“雖然目(mu)前(qian)軍(jun)貿業務(wu)在(zai)資產、收入、利(li)潤方面都只占到保(bao)利(li)很小的(de)一部(bu)分。但(dan)我(wo)們(men)將始(shi)終把為(wei)國防(fang)建(jian)設服(fu)務(wu)作為(wei)保(bao)利(li)的(de)光(guang)榮使命”，軍(jun)人出(chu)身(shen)的(de)陳洪生如是(shi)說。

痛苦轉型

作為保(bao)(bao)利的創業者(zhe)之一，陳洪生是(shi)保(bao)(bao)利歷史的見證者(zhe)。在那個風(feng)起云涌的時代(dai)，保(bao)(bao)利也曾經因為面(mian)對太(tai)多的機會(hui)而迷失(shi)。

1992年(nian)，鄧小平南(nan)巡講話之后，許多(duo)黨政軍機關一哄而上，興(xing)辦(ban)公(gong)司。“當時(shi)的概(gai)念是：一業為主，多(duo)種經營。”陳(chen)洪生回憶(yi)說，“其實大家都(dou)不知道(dao)怎么辦(ban)公(gong)司，當時(shi)是什么賺錢就(jiu)辦(ban)什么。”

華(hua)潤集團前董事長陳(chen)新(xin)華(hua)在(zai)接受《英才》記者(zhe)采訪時也曾經講述過與陳(chen)洪(hong)生類(lei)似(si)的觀(guan)點，而那時候的“多種經營”，根(gen)本無法形成保利、華(hua)潤這種以貿(mao)易起家的大(da)型央企(qi)的核心競爭(zheng)力。

當(dang)時保利按照“一業為主，多種經營”的方式擴(kuo)張，集團(tuan)迅速擁(yong)有(you)了(le)百(bai)億資產(chan)(chan)和兩(liang)三百(bai)家公司(si)，涉(she)獵產(chan)(chan)業除了(le)國際(ji)貿易，還有(you)房地產(chan)(chan)、旅游、物(wu)業管理(li)、衛星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百(bai)貨，甚至養(yang)豬、種果(guo)樹、以及訓練大象表(biao)演等(deng)等(deng)。

“依靠(kao)昆明口岸(an)辦事(shi)處成立的(de)公司(si)辦了(le)一個餐飲(yin)項目，為(wei)了(le)吸(xi)引顧客就從東南亞引進了(le)10頭大象做表演，后來清理整頓，發現這些引進的(de)大象甚至沒有得(de)到國家相關部門的(de)批準(zhun)。”提(ti)及當初“滑(hua)稽”又“出位”的(de)快速擴張，陳洪(hong)生頗(po)多(duo)感慨(kai)。

但是在1997年(nian)東(dong)南亞金融風暴之(zhi)后，保(bao)(bao)利的“無序”多元(yuan)化(hua)擴張弊(bi)病凸顯。除了(le)軍貿之(zhi)外，剩下(xia)的業務(wu)線大都虧損。1999年(nian)3月“軍企分(fen)開”，保(bao)(bao)利 正式與(yu)軍隊脫離關系，唯(wei)一賺錢的軍貿業務(wu)也大幅下(xia)滑(hua)。因為沒(mei)有主(zhu)(zhu)業，沒(mei)有產品，沒(mei)有市場，保(bao)(bao)利被當時主(zhu)(zhu)管部門定(ding)義為“三(san)無”企業。

在政企(qi)(qi)分開(kai)、軍(jun)(jun)企(qi)(qi)分開(kai)動員大會(hui)上，時任財政部副部長(chang)樓繼(ji)偉以新的(de)(de)出(chu)資人代表身份(fen)，對這(zhe)些剛(gang)剛(gang)同政府、軍(jun)(jun)隊(dui)脫鉤的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)喊話：“國家不會(hui)收你們(men)(men)的(de)(de)錢(qian)(利潤)，你們(men)(men)也(ye)別指望國家給(gei)錢(qian)(資本金)，讓(rang)市場來檢驗你們(men)(men)，優勝劣汰，適者生(sheng)存。”

“保利到底怎么辦，怎么發(fa)展(zhan)，這是擺在我們領導層(ceng)和廣(guang)大(da)員工面前一個特別大(da)的問題，大(da)家也比較憂(you)慮。”陳(chen)洪生告訴(su)《英(ying)才》記者，當時管理層(ceng)對于保利的發(fa)展(zhan)方向有過很(hen)多爭論(lun)。

當時的(de)總經理賀平(ping)和(he)常(chang)務副總經理陳洪生等先后(hou)參加了(le)央企(qi)領導人(ren)員培(pei)訓班。而(er)與(yu)以(yi)往學習班不(bu)同(tong)的(de)是，培(pei)訓的(de)講師大都是“洋(yang)人(ren)”，介紹了(le)艾默生電氣、阿爾(er)卡(ka)特、中石油、摩托羅(luo)拉等企(qi)業(ye)的(de)情況(kuang)和(he)經驗。

“這些國際大公司的人(ren)對我們有(you)很大幫助，特別是(shi)(shi)(shi)對我們這種(zhong)原來從行政單(dan)位(wei)，從軍隊轉過來的，并不是(shi)(shi)(shi)真正意義上的企(qi)業家(jia)。應(ying)當說(shuo)是(shi)(shi)(shi)在原有(you)經(jing)驗的基礎上，讓我們重新學習了市(shi)場經(jing)濟知識，了解到現(xian)代企(qi)業到底怎么(me)辦，怎么(me)管，規律(lv)是(shi)(shi)(shi)什么(me)。”陳(chen)洪(hong)生(sheng)說(shuo)。

那次學(xue)習班(ban)給陳洪生(sheng)留下印象(xiang)最(zui)深(shen)的有四個(ge)方面：

第(di)一，企業必(bi)須(xu)要(yao)有明晰的(de)發展戰略，突出的(de)主業，必(bi)須(xu)要(yao)專業化經營(ying)、規模(mo)化經營(ying)，而不能什么(me)都做；第(di)二，企業必(bi)須(xu)要(yao)以(yi)利潤為(wei)中心；第(di)三(san)，要(yao)有科學的(de)公司治理結(jie)構(gou)，現代公司治理結(jie)構(gou)的(de)核(he)心就是董事會領(ling)導下的(de)總經理負責制(zhi)；第(di)四，要(yao)把財務管理作為(wei)企業管理的(de)核(he)心。

“說到(dao)公司治理(li)結(jie)構，以前(qian)我(wo)們(men)都(dou)不(bu)(bu)懂這個，不(bu)(bu)都(dou)是黨領(ling)(ling)導嗎(ma)？后(hou)來慢慢理(li)解(jie)了，董(dong)事(shi)(shi)會(hui)是企(qi)業的(de)最高權(quan)(quan)力機(ji)構，實行民主集(ji)中制，董(dong)事(shi)(shi)會(hui)是按照你的(de)股(gu)權(quan)(quan)多(duo) 少來定(ding)你決策時候的(de)權(quan)(quan)力。這和黨委領(ling)(ling)導不(bu)(bu)一(yi)樣，小(xiao)股(gu)東(dong)也(ye)可以維護他們(men)的(de)利益。”對(dui)于(yu)初(chu)次涉獵現代管理(li)理(li)論(lun)，陳洪生等(deng)一(yi)批央企(qi)管理(li)者既懷疑(yi)又興奮。“以利潤 為(wei)中心，當(dang)年都(dou)是不(bu)(bu)恥(chi)提及的(de)事(shi)(shi)，會(hui)說你是‘錢(qian)串子’，掉錢(qian)眼里去(qu)了，當(dang)時都(dou)說是政治第一(yi)。”

無疑，新鮮(xian)的(de)西(xi)方(fang)現代(dai)企業管理(li)理(li)念對(dui)當時保(bao)利的(de)管理(li)層觸動很(hen)大(da)，從1999年(nian)初到(dao)2000年(nian)底，根據(ju)賀(he)平(ping)的(de)提議，陳洪生組(zu)(zu)織起草了好幾份改革方(fang)案，明(ming)確(que)提出要通過(guo)資產重組(zu)(zu)和(he)企業整合(he)來解決保(bao)利混亂無序的(de)多元化現狀。

根據陳洪生提供給《英(ying)才》記者的(de)歷(li)史(shi)資(zi)料，當(dang)時(shi)保利把旗下(xia)18家一級子公(gong)司整合為5家子公(gong)司。而對于保利來說，轉型(xing)無疑是一個(ge)十分痛苦的(de)過(guo)程。

“爭論很(hen)激烈，個別集團公司領導和子(zi)公司的負(fu)責人(ren)都辭(ci)職離去(qu)了，但是對于整合這(zhe)個非常(chang)嚴(yan)肅(su)的事(shi)情，保利(li)的高(gao)層(ceng)最終還是形成了統(tong)一的認識(shi)。”

內(nei)部(bu)的(de)(de)(de)(de)整合是(shi)“痛(tong)苦”的(de)(de)(de)(de)，外部(bu)的(de)(de)(de)(de)競爭也讓保利轉型并不“輕松”。依靠貿易起家的(de)(de)(de)(de)大型央企，失去(qu)政府軍(jun)隊(dui)的(de)(de)(de)(de)直接庇護，結(jie)束了價(jia)格雙(shuang)軌制，失去(qu)了所謂的(de)(de)(de)(de) 配(pei)額，靠批文(wen)和配(pei)額就能(neng)過好(hao)日子的(de)(de)(de)(de)時代(dai)一去(qu)不返。與軍(jun)隊(dui)脫鉤之后，擺在(zai)保利管理者面前的(de)(de)(de)(de)路(lu)并不明朗。資產規模雖然有100億元(yuan)，但利潤(run)只有1億多元(yuan)，而(er)且 利潤(run)大部(bu)分(fen)來自于存款利息。保利的(de)(de)(de)(de)軍(jun)品貿易在(zai)軍(jun)企分(fen)家之后，也喪失了壟斷地(di)位。

保利到(dao)(dao)底(di)如何生存發展？保利到(dao)(dao)底(di)要制(zhi)訂什(shen)么樣的(de)發展戰略？保利到(dao)(dao)底(di)怎么選(xuan)擇主(zhu)業(ye)？“經過上(shang)上(shang)下(xia)下(xia)反復討論和篩選(xuan)，形成了初步認(ren)識：軍貿是起家和當時(shi) 唯一能(neng)賺(zhuan)錢的(de)業(ye)務(wu)，也是國(guo)企的(de)責(ze)任和義務(wu)，必須堅持(chi)做下(xia)去；房地(di)產(chan)(chan)有了一定(ding)基礎，又是國(guo)家支柱產(chan)(chan)業(ye)之一，應(ying)當整合(he)充(chong)實(shi)，作為主(zhu)業(ye)規(gui)模化經營、專業(ye)化運作； 文化、旅(lv)游、高科技產(chan)(chan)業(ye)已有投入，可以培(pei)育(yu)推進(jin)。其余業(ye)務(wu)必須壯士斷腕，堅決(jue)舍棄(qi)。

但是五業平推，對于保利當時的實力來說依然太多，實力難濟，人、財資源平均分配，誰也做不大，都沒有市場競爭力。于是，按照現代企業流行的做法，保 利繼續分層面地篩選培育主業。2000年7月，陳洪生在《中國保利集團公司內部企業整合與資產重組的初探》一文中寫道：“在上述五業中，現在收益多，將來 可能滑坡的貿易、房地產屬于第一個層面，應加強指導與支持，調整資源配置，增大投入，最大限度地追求利潤；文化、旅游產業正在發展，目前收益還不多，可以 放在第二個層面(3—5年)培育；第三個層面(5—10年)可能是文化、高科技、信息甚至生物工程產業。”