保利集團董事長陳洪生（中）

在所有央企的辦公大樓中，位于北京東四十條的新保利大廈可謂特立獨行。

 新保利大廈不僅擁有高90米，寬70米的世界最大柔索玻璃幕墻，還有重約5000噸的懸浮吊樓，這在建筑界絕對夠“刺激”。而在吊樓頂部的保利藝術 博物館內，珍藏了中國大陸僅有的4尊圓明園銅獸首，同時還藏有大量稀世商周青銅器和北朝石刻佛像，將現代建筑與古代藝術完美融合。

 其實，地產和文化是中國保利集團公司(以下簡稱保利)五大業務板塊中，當下和未來最重要的兩項業務。

 雖然保利的地產和文化在業界都處于領軍地位，但軍貿業務則更讓人覺得神秘。作為保利的創業者之一，保利集團董事長陳洪生曾是一名軍人，在他看來軍人和企業家雖有不同，但在管理上有諸多共通之處。

 保利像一匹中央企業中沖出來的黑馬，近些年資產和利潤迅速增長，連續多年保持兩位數增長。根據國資委2012年底的統計數據顯示，保利2012年底 總資產達3785.6億元，在全部116家中央企業中排名25位；當年實現利潤總額187.7億元，排名12位。過去5年的總資產年均增長38.9%，排 名由51位上升至25位。利潤由48.7億元，增長至187.7億元，年均增長40.0%，排名由28位上升至12位。5年來合計納稅486億元。

 中國最大的軍貿企業之一，最大的房地產企業之一，雙重敏感地位讓保利常常低調隱身于公眾視野之外。事實上，保利的軍貿、房地產、文化、能源及民爆五 個產業板塊都處在市場充分競爭的領域，在較短時間內迅速成長為行業領先企業，他們又是如何取得高速增長的呢？在外界對央企充滿質疑之際，保利的領導者又是 怎樣看待自己的成長史？怎樣看待央企這個中國特有的經濟形態？

軍貿起家

有背景的公司，外界對保利一向諱莫如深。

 “保利是伴隨著中國改革開放的進程而誕生、成長、發展和壯大的”，陳洪生并不避諱，保利的前身---保利科技公司，當初就是為了解決軍隊裝備進出口 的需要而成立的一個窗口公司，時任中央軍委主席鄧小平親自批準，由總參和中信公司聯合出資成立。直到現在，保利也一直擔負著武器裝備和技術進出口的許多工 作。

 資料顯示，保利科技公司，通過出口中國生產的武器裝備，包括軍隊庫存裝備，為軍隊創匯數百億元， 全部用于軍隊裝備建設，彌補了當時軍費不足。僅在“七五”期間就拿出了200億元，訂購了一批陸、海、空三軍的裝備，不僅增強了軍隊裝備實力，也解決了軍 工部門的部分生存和發展問題。與此同時，保利還承擔為軍隊進口先進裝備的光榮任務。上世紀80年代中，保利曾進口過知名的美國黑鷹直升機。90年代至今， 保利也一直參與從前蘇聯和俄羅斯引進蘇-27飛機、S-300導彈、護衛艦、潛艇等武器裝備的工作。

 “有些人覺得出口武器裝備是件不好的事，是當軍火商，其實這是一個曲解，世界大國都在出口武器裝備。”陳洪生說，“中國的武器裝備的出口是國家外事、外交工作的重要組成部分。軍事裝備技術的合作可以促進國家間政治、外交、經濟關系的發展。”

 根據俄羅斯統計：2008-2012年全球武器出口排名是：美國、俄羅斯、德國、法國和中國。美國武器出口總量占30%，而中國武器出口總量僅占5%。

 “西方國家經常妖魔化中國的武器出口，其實在出口數量和質量上講，我們和他們比是小兒科。他們甚至向臺灣地區都出口武器。反過來還以他們的國內法來制裁我們，有什么資格呢？”陳洪生對于所謂的“制裁”非常氣憤。

 “雖然目前軍貿業務在資產、收入、利潤方面都只占到保利很小的一部分。但我們將始終把為國防建設服務作為保利的光榮使命”，軍人出身的陳洪生如是說。

痛苦轉型

 作為保利的創業者之一，陳洪生是保利歷史的見證者。在那個風起云涌的時代，保利也曾經因為面對太多的機會而迷失。

 1992年，鄧小平南巡講話之后，許多黨政軍機關一哄而上，興辦公司。“當時的概念是：一業為主，多種經營。”陳洪生回憶說，“其實大家都不知道怎么辦公司，當時是什么賺錢就辦什么。”

 華潤集團前董事長陳新華在接受《英才》記者采訪時也曾經講述過與陳洪生類似的觀點，而那時候的“多種經營”，根本無法形成保利、華潤這種以貿易起家的大型央企的核心競爭力。

 當時保利按照“一業為主，多種經營”的方式擴張，集團迅速擁有了百億資產和兩三百家公司，涉獵產業除了國際貿易，還有房地產、旅游、物業管理、衛星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百貨，甚至養豬、種果樹、以及訓練大象表演等等。

 “依靠昆明口岸辦事處成立的公司辦了一個餐飲項目，為了吸引顧客就從東南亞引進了10頭大象做表演，后來清理整頓，發現這些引進的大象甚至沒有得到國家相關部門的批準。”提及當初“滑稽”又“出位”的快速擴張，陳洪生頗多感慨。

 但是在1997年東南亞金融風暴之后，保利的“無序”多元化擴張弊病凸顯。除了軍貿之外，剩下的業務線大都虧損。1999年3月“軍企分開”，保利 正式與軍隊脫離關系，唯一賺錢的軍貿業務也大幅下滑。因為沒有主業，沒有產品，沒有市場，保利被當時主管部門定義為“三無”企業。

 在政企分開、軍企分開動員大會上，時任財政部副部長樓繼偉以新的出資人代表身份，對這些剛剛同政府、軍隊脫鉤的企業喊話：“國家不會收你們的錢(利潤)，你們也別指望國家給錢(資本金)，讓市場來檢驗你們，優勝劣汰，適者生存。”

 “保利到底怎么辦，怎么發展，這是擺在我們領導層和廣大員工面前一個特別大的問題，大家也比較憂慮。”陳洪生告訴《英才》記者，當時管理層對于保利的發展方向有過很多爭論。

 當時的總經理賀平和常務副總經理陳洪生等先后參加了央企領導人員培訓班。而與以往學習班不同的是，培訓的講師大都是“洋人”，介紹了艾默生電氣、阿爾卡特、中石油、摩托羅拉等企業的情況和經驗。

 “這些國際大公司的人對我們有很大幫助，特別是對我們這種原來從行政單位，從軍隊轉過來的，并不是真正意義上的企業家。應當說是在原有經驗的基礎上，讓我們重新學習了市場經濟知識，了解到現代企業到底怎么辦，怎么管，規律是什么。”陳洪生說。

那次學習班給陳洪生留下印象最深的有四個方面：

 第一，企業必須要有明晰的發展戰略，突出的主業，必須要專業化經營、規模化經營，而不能什么都做；第二，企業必須要以利潤為中心；第三，要有科學的公司治理結構，現代公司治理結構的核心就是董事會領導下的總經理負責制；第四，要把財務管理作為企業管理的核心。

 “說到公司治理結構，以前我們都不懂這個，不都是黨領導嗎？后來慢慢理解了，董事會是企業的最高權力機構，實行民主集中制，董事會是按照你的股權多 少來定你決策時候的權力。這和黨委領導不一樣，小股東也可以維護他們的利益。”對于初次涉獵現代管理理論，陳洪生等一批央企管理者既懷疑又興奮。“以利潤 為中心，當年都是不恥提及的事，會說你是‘錢串子’，掉錢眼里去了，當時都說是政治第一。”

 無疑，新鮮的西方現代企業管理理念對當時保利的管理層觸動很大，從1999年初到2000年底，根據賀平的提議，陳洪生組織起草了好幾份改革方案，明確提出要通過資產重組和企業整合來解決保利混亂無序的多元化現狀。

 根據陳洪生提供給《英才》記者的歷史資料，當時保利把旗下18家一級子公司整合為5家子公司。而對于保利來說，轉型無疑是一個十分痛苦的過程。

 “爭論很激烈，個別集團公司領導和子公司的負責人都辭職離去了，但是對于整合這個非常嚴肅的事情，保利的高層最終還是形成了統一的認識。”

 內部的整合是“痛苦”的，外部的競爭也讓保利轉型并不“輕松”。依靠貿易起家的大型央企，失去政府軍隊的直接庇護，結束了價格雙軌制，失去了所謂的 配額，靠批文和配額就能過好日子的時代一去不返。與軍隊脫鉤之后，擺在保利管理者面前的路并不明朗。資產規模雖然有100億元，但利潤只有1億多元，而且 利潤大部分來自于存款利息。保利的軍品貿易在軍企分家之后，也喪失了壟斷地位。

 保利到底如何生存發展？保利到底要制訂什么樣的發展戰略？保利到底怎么選擇主業？“經過上上下下反復討論和篩選，形成了初步認識：軍貿是起家和當時 唯一能賺錢的業務，也是國企的責任和義務，必須堅持做下去；房地產有了一定基礎，又是國家支柱產業之一，應當整合充實，作為主業規模化經營、專業化運作； 文化、旅游、高科技產業已有投入，可以培育推進。其余業務必須壯士斷腕，堅決舍棄。

但是五業平推，對于保利當時的實力來說依然太多，實力難濟，人、財資源平均分配，誰也做不大，都沒有市場競爭力。于是，按照現代企業流行的做法，保 利繼續分層面地篩選培育主業。2000年7月，陳洪生在《中國保利集團公司內部企業整合與資產重組的初探》一文中寫道：“在上述五業中，現在收益多，將來 可能滑坡的貿易、房地產屬于第一個層面，應加強指導與支持，調整資源配置，增大投入，最大限度地追求利潤；文化、旅游產業正在發展，目前收益還不多，可以 放在第二個層面(3—5年)培育；第三個層面(5—10年)可能是文化、高科技、信息甚至生物工程產業。”